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法则17 定位32法则（第1页）

法则17定位3+2法则

定位制胜

定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。

定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。所以说，把定位这个概念称做“产品定位"是不恰当的，好像改变了产品本身。产品本身并不是不变，不过，那只是名称上的变化，其价格和包装都丝毫未变。变化基本上是表面的，旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。

如果能用一个词来描述过去十年里广告发展过程的特点，这个词就是“定位"。“七喜：非可乐（Seven－Up:theuncola）"可称得上是定位理论运用得最经典的一个案例。谁都可以运用定位战略在人生游戏中领先一步。要知道，如果你不理解和运用这些原理，你的竞争对手肯定会去理解和运用的。

我们可以把完整的企业定位总结成为定位3＋2理论。所谓的3是指3个层次，企业定位过程包括市场定位、产品定位、品牌定位三个层次的；所谓＋2是指企业三个层次的定位必须以企业的企业文化和企业发展战略为基础。

定位对于企业的发展至关重要，很多企业从定位中获得了无尽的市场。奥美可以说是世界广告的大哥大，从其手下策划出的企业成功案例不计其数。

从1962年开始，奥美帮助运通公司逐步成为一个旅游金融服务方面的巨人。奥美所策划的促销运动包括“DohoutIt。（出门远行篇）”和“DoYouKnowMe（你可认识我篇）”等。这些广告帮助运通公司将运通卡传遍世界。

百事、可口可乐的争战不过是刚刚启幕。奥美帮助百事可乐在整个亚洲地区积极扩展其品牌的影响。到2000年，这一地区的人口将占全球的58％。在这一重要地区的近期业务扩展是在中国和重开市场不久的越南。

奥美有关品牌的理念亦受到日益增多的客户的认同。一个最为突出的例子是1994年5月24日，IBM公司决定将其全球广告业务全部交予奥美。这是广告业史上规模最大的一次业务转移。除了需要广告公司具备全球范围的业务网络和经验以外，IBM特别要求新的代理能够使IBM品牌在全球范围内具有完整一致的特性和源源不断的活力。它需要的是奥美在建立和发展品牌方面的承诺；这需要“品牌管家”。

市场定位是基础

麦当劳生产汉堡包，迪斯尼生产什么？如果你带着这个问题去问迪斯尼公司的任何一个员工，他们都会很响亮地回答：我们生产欢乐。在迪斯尼公司，每一个新聘员工在上岗的第一天都要接受培训，明白公司的市场定位。迪斯尼的培训从一个侧面告诉人们，企业要想生存和发展，必须找准市场定位。

找准市场定位，就是找准自己的生存区域。供应链管理的思想逐步被企业所采用，所有参与生产的企业都纳入到一个全球性的供应链体系中来，每一个生产厂商都是做对他来说最有优势的一块，然后通过全球一体化的供应链完成销售。现在，就连国际上最有名的几家品牌电脑生产商如IBM、康柏等，也必须从英特尔采购处理器，向微软购买操作系统，从新加坡、马来西亚、匈牙利等地购买光驱或软驱，从我国的台湾以及南方一些城市购买主板。因此，面对全球一体化的市场格局，要想获得生存空间，就必须找准自己的市场定位，并使这种定位得到上下游市场的认可。否则，就会丧失生存区域直至失去生存的权利。

找准市场定位，有利于避开竞争。联想创业之初是做贸易的，在为IBM电脑做代理中积累了许多经验后，开始推出自有品牌的个人电脑，为了避开竞争，联想首先从家用电脑入手。因为当时国际知名品牌主要是做商用电脑，家用电脑市场还微乎其微，而联想则看到家用电脑的成长趋势，从而在避开竞争的情况下，找到了市场缝隙，求得了生存。再后来，家用电脑市场的竞争加剧了，联想又坚持“贸工技”的市场定位，把贸易也就是销售放在首位，利用本土优势和“1＋1”模式形成的价格优势，不断推出老百姓所能接受的新产品，市场份额逐步扩大，现已成为国内个人电脑第一品牌，在东南亚也有很强的竞争力。

而且，准确的市场定位，甚至能变竞争为合作。长虹准备进入电脑市场时，没有生产整机，而是只生产显示器，一方面使自己的彩电生产优势得到延伸，另一方面又避开了与国内电脑厂商的直接竞争，是一种变竞争为合作的准确定位，因为国内电脑厂商除联想等少数几家外，大部分都要采购显示器，长虹的品牌优势显然更容易被其他电脑厂商所接受。

找准市场定位，有利于化解市场风险。如果你想生产汽车，你就必须看到它的风险性，汽车行业是投资大、回收慢、改变方向更慢的行业。如果你在资金和市场运作上难于满足上述要求，最好不要贸然进入。如果你有这个产业某方面的生产技术，但没有雄厚的资金和融资渠道，你不妨先与大型汽车商合作，为他们提供某些部件的配套生产。民营企业家鲁冠球开发的万向器，被很多汽车公司采用，这样，不仅找到了自己的市场定位，也回避了战略风险，毕竟船小好掉头。

找准市场定位要作市场调查，了解消费动向，发现潜在市场趋势。国内生产洗衣机的企业很多，但只有海尔最早想到生产适合夏天用的“小小神童即时洗”洗衣机，这就是市场调查方面的差距。

产品定位是关键

可口可乐公司“酷儿”产品的上市推广，《酷儿圣经》的产生，给我们提供了有益的启示。可口可乐公司于1997年推出“酷儿”果汁饮料，首先在日本上市，便获得巨大成功，产品迅速在东南亚地区走红，成为新加坡、韩国以及台湾、香港地区饮料行业的新秀。

“酷儿”的成功，首先当然归功于详尽的市场分析、恰如其分的市场细分、准确的市场定位和产品定位。可以说，为成为全方位饮料公司，可口可乐公司在推出这款主打果汁产品上做足了功夫，这样才能在严重混战的果汁饮料市场独树一帜，力拔头筹。

这做足了的“功夫”到底是什么呢？其实，说起来很简单，那就是“炮制一个角色，制定一个标准”。

可口可乐公司为更深地挖掘品牌内涵，更有利于品牌推广，在内部发布了“QOOBIBLE（酷儿圣经）”。这一套品牌标准系统虽鲜为人知，但却体现了“酷儿”这个产品确实就是极受可口可乐公司宠爱和重视的一个“亲生儿子”：他有出生证明，有渊源，有性格，有爱好，有伙伴，有外在形象标准，有内在本质内容。它是一个有真正生命力的可爱小精灵！在这本“圣经”下，可口可乐公司员工有对“酷儿”这个形象进行完美诠释、严格执行、有效保护的职责。它是执行“酷儿”产品品牌推广及业务操作的一个系统标准。