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第十章 育才艺术纵横谈（第1页）

第十章育才艺术纵横谈

首先要有爱心

教育是有关“能力开发的问题”。

首先，我们必须弄清“能力”的意义。

能力的种类可谓众多。例如：

“她是电视歌唱比赛中的老将。”

“她的算盘有一级的资格。”

“他的围棋水平已到了职业程度。”

但是，与组织有关的“能力”，通常是指“对有助于组织的发展的能力”而言。

换句话说，会计部的女性职员，即令她是社交舞全国第一的人，在公司的立场上却不把它当成有用的“能力”。

其次，有必要开发对组织进步有帮助的能力。

开发能力的方法颇多，例如，通过工作的磨炼、实施研习会、函授教育、夜校、提出论文等等。这些开发能力的方法，如果加以整理、分类，就变成如下所述：

自我启发

开发能力通过工作加以教育、训练

教育训练

工作之外的教育、训练

开发能力的根本，在于个人的自我启发，当一个人下定决心说：“好吧，我在今年内定要取得某某的资格。”

能力，在这时候就被开发出来。

话又说回来，组织发展所需的能力，当然无法全都领先职员的自我启发。因此，必须依据业务的需要，对某些人施以特定的教育训练。

要解决你面前的问题，必须检讨以下两点：

①你是不是认为，部属的教育训练是领导干部（管理人员）的重要任务之一?

②你是不是怠忽了促使部属自我启发，以及援助他们的努力?

即使部属的素质并非极优秀，只要身为领导干部（管理人员）的上司，能够不断地付出自己的努力（对下属有一股爱心），你就绝对可以培育出有能力的部属。

润物无声

有诗云：随风潜人夜，润物细无声。这说的是春

雨对大地万物无声的滋润。培育人才也如同春雨润物一样，把自己的知识技能不知不觉的传给自己的下属，而下属没有从领导那儿索取什么技能，但却发觉自己能力提高了不小。这就是润物无声的作用。

领导往往带几个副手跟自己一起工作。他不明确地告诉大家“你们该怎么做”，而是沉默不语，仿佛说：“看我做就知道了!”于是领导就自己动手做给下属们看，下属从中知道干事的方法，或者下属们自己去做，领导在一旁加以指点，久而久之，下属的能力就不知不觉的提高了。古人说：“强将手下无弱兵。”此话正说明了这个道理。

这种润物无声的育人方法其中重要的一点就是为下属创造了一个良好的育人环境。有一个精明能干的领导带领大家工作，又有一个良好的工作氛围，这样下属整天耳染目濡，自然就会更进一步了。这如同下棋，跟一个棋艺差的人学一定进步不大，要想更大的进步就必须跟高手一起杀它几回，自己的棋艺自不自觉的就提高了。

能干的领导必有能干的下属，这是由于一方面能干的领导善于选人，另一方面能干的领导对下属起着巨大的影响作用。叩开原子大门，率先进入原子核领域的英国科学家卢瑟福，被人们誉为原子核物理之父。他先后任教于加拿大麦吉尔大学、英国曼彻斯特大学和剑桥大学。他不仅自己由于在元素蜕变和放射性化学方面的研究工作获得了1908年的诺贝尔化学奖，而且他的学生和助手先后有十四人获得了科学界的这项最高奖赏。这在科学史上是史无前例的。卢瑟福及其学生和助手的成功主要是卢瑟福在自己的工作过程中时时处处地影响着自己的学生和助手，从而使他们成为尖端的科学人才。一个典型的方法就是。卢瑟福每次写完一个科学报告以后，都坚持让自己的学生作最后的“检审”。学生通过阅读他的科学研究的报告，不仅能从文章的思路来拓宽自己思维，而且还学到很多的研究方法。经过长期的合作，学生的分析能力和研究能力就会提高一大步，也难怪卢瑟福有那么多的学生和助手获诺贝尔奖。

这种育人方法非三五日之功，必须从长考虑，戒焦戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。作为领导者，则必须有比较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人，真能如此那就该是：“随意潜入心，育人细无声。”

授之以权

人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，一是从课本中学来的，而那种两者兼而有之的就该当别论了，姑且可以说是两种人才的结合吧!

更多的知识、更多的人才还是从实践中来，因此要想让自己的下属成才，除了必要的理论知识的学习以外，还必须给他们一定的任务去做，也就是说要给予他们一定的权力，放手让他们去干。下属有了一定的权力，就可以凭着自己的意志在适当的范围内去干自己想干的事，用法律上的术语说即是有一定的“自由裁量权”。下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际也是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。一段时间之后，下属所做的事可能失败，也可能成功，但他们都会有收获：失败者可以吸取经验教训，保证下次不会错；成功者可以总结成功经验，以后会把事情做得更好。领导者不都是天才，坐到如今的位置也是像自己的下属那样一步一步做上来的，对此的感悟想必是很深的。

如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意的授之以权，譬如做一项很重大的工作等，从中就可以锻炼他的魄力和毅力，因为在一个很具挑战性的领域内，遇到的新问题很多而且也不易轻易就解决，更重要的是要在一个全新的领域之内打开局面就尤为困难。这时领导者通过这样的环境即可以识别人才又可以造就一个人才。

实践出人才，这是不变的真理。许多领导者也是知道的，但他们不愿轻易给下属授权，因此不能涌现更多的人才。多给下属一个锻炼的机会，就多一份成功的希望，这是对所有领导者的忠告。

因任施教

育人的目的在于能够在用人之后能更好的发挥他们的才能，做好团体的事业，因此育人就必须要为我所用，需要什么样的人才就培育什么样的人才，从教的方面来说就是要因任施教。我们知道对一个商业部门来说资金是极为宝贵的，商家既要在业务上投资，为了更好的发展还不得不在人力资源开发上投资。商家总是想以最少的投入取得最大的收益，那么不得不注意的就是对人才的培养上应该根据自己的实际需要来选择培育。这就如同在市场经济条件下，市场上需要什么样的产品就应生产什么样的产品一样，商家只有根据自己的需要，选择培育适当的

人才，才能实现最佳的效益。