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第四节 重视对行业内战略群体的分析（第1页）

第四节重视对行业内战略群体的分析

上一节行业结构分析，偏重从整体上分析行业内的竞争结构和程度，进而推断行业的盈利潜力。一个行业的利润潜力是决定行业中的企业盈利能力的一个重要因素，但一个企业的盈利能力还取决于其在同行中的竞争地位或能力。因此，在既定的行业环境内，要想提高企业的盈利能力，就得想法增强企业在同行中的竞争地位或能力。如何增强呢?这需要首先搞清楚行业内各个竞争厂家的竞争地位，在此基础上确定相对本企业来说，哪些是最强或最弱的竞争对手，哪些是最直接的竞争对手，然后再针对竞争对手的情况，采取相应对策，提高企业的竞争地位或能力。行业内战略群体分析就是确定行业内各个竞争厂家的竞争地位的有力工具。所谓战略群体分析是指按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略群体，在此基础上，分析各集团（群体）间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而进一步确立各个竞争厂家所占领的竞争地位以及相对于本企业最直接的竞争对手和最强或最弱的竞争对手，为进一步竞争对手分析提供线索。

一、行业内战略群体的概念

战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。同一战略群中的各个厂家可能在以下几个方面相似：产品线的宽度相似，垂直一体化程度相似，提供给购买者的服务和技术支持相似，用来吸引类似购买者的产品属性相似，强调相同的分销渠道，依赖相同的技术方式，以及产品的价格或质量处于同一个区间。如果行业中的各个厂家的战略基本一致，市场地位相称，那么，该行业实际上就只有一个战略群体；相反，在另一个极端上，如果行业中的竞争厂家所追求的竞争策略互不相同，各自在市场上的竞争地位也有着很大的差别，那么在该行业中，有多少竞争厂商就有多少战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但他们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境的变化反应是相同的。同样，不同战略群体对同一事态的变化就可能采取不同的态度和行为。例如，对新加入者的威胁，由于关系到本行业整体利益，各个战略群体会联合起来，共同设置进入障碍。与此同时，各战略群体还会设置各自的进入障碍。各个群体的进入障碍不仅防止行业外部企业进入本行业，而且还防止行业内其他群体企业移向本群体。各个战略群体对替代品威胁反应不一，有的群体非常担心替代品竞争，有的群体产品由于很难替代，就不担心替代品威胁。此外各个战略群体对价格问题反应也不一样。

二、行业内战略群体图的绘制

一般来说，以确定哪一个公司属于哪一个战略群体的战略群体图绘制过程如下：

（1）辨析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、部分、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全部服务）。

（2）按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。

（3）把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。

（4）给每一个战略群画一个圆，使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比。这样得到了一个双变量的战略群体图。

在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时必须遵循一些指导原则。第一，被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性。如果它们是两个高度相关的变量，那么群体图上的各个圆就会沿着一条倾斜线分布，那么战略制定者从这个图上所获得的关于竞争厂商相对地位的信息就和依照一个变量所获得信息没有什么大的区别。产品线宽的公司往往采用复合分销渠道，而产品线窄的公司往往采用单一分销渠道，通过研究产品线的宽窄所得到的信息就和研究分销渠道的多寡所得到的信息一样，这样，其中的一个变量就是多余的了。第二，被选定作为群体的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异。毫无疑问，这一点就意味着分析家必须找出将各个竞争厂商区别开来的那些差异，然后用这些差异特征作为坐标轴变量，作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。第三，作为坐标轴的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量，它们可以是离散变量，或是按类别界定的。第四，图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比，以便反映每一个战略群的相对规模。第五，如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴，那么就可以多绘制几幅图，从不同的角度反映行业中的竞争地位和相互关系。由于一张图未必能完整地说明竞争厂商的市场地位，所以我们最好用几对竞争变量来绘制几张图。

三、战略群体图分析

1战略群体内的竞争

在战略群体内部，由于各个企业的优势不同会形成彼此间的竞争。例如，各个企业的经济效益主要决定于生产规模时，规模大的企业就处于优势地位，规模小的企业就处于劣势地位。此外，同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略，但各企业在实施战略的能力上会有差别，即在管理能力、生产技术、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。能力强的企业就会占优势，处于有利地位。

2战略群体间的竞争

在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。战略群体间抗衡的程度，是由许多因素决定的。一般来说，各战略群体的市场占有率相同，而经营战略很不相同时，群体间的抗衡就会激烈；或者各战略群体的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就越激烈；一个行业内战略群体越多，相互之间的对抗也就越激烈。在一个行业中，虽然可能有不少的战略群体，但如果其中只有少数战略群体处于领导地位，而且市场占有率很高，那么，这个行业战略群体间的对抗就不会激烈。

3企业的竞争对手的确认

一般来说，群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略群体内的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂家。群体图上两个相距甚远的战略群内的成员厂家几乎没有竞争可言。例如迪发尼斯（Tiffanys）和沃码特都卖金器和银器珠宝，但是他们的产品价格和质量却截然不同，很难带来真正的竞争。