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第二节 多样化经营组合分析与业务重组战略（第2页）

（5）技术和革新能力——被认为有着技术领先地位和革新传统的业务单元在它们的行业中通常是强有力的竞争者。

（6）业务单元的竞争性资产和竞争能力与行业的关键成功因素匹配如何——一个业务单元的力量与行业的关键成功因素越匹配，其竞争地位越有力。

（7）品牌识别和信誉——一个强有力的品牌几乎总是一项有价值的竞争性资产。

（8）相对于竞争对手的获利能力——连续获得高于平均水平的投资回报，并比竞争对手有着更高利润率的业务单元通常比那些获利能力低于行业平均水平的业务单元有更强的竞争地位。

其他的竞争力指标包括有关顾客和市场的知识、生产能力、供应链管理技能、营销能力、足够的财务资源和被证明有效的管理技巧。分析家们可以按相同的一般性因素对每个业务单元进行评估，也可以按最贴近于行业状况的竞争力标准对每个业务单元的竞争力进行评估。因为竞争力的相关衡量标准和它们的相对重要性因行业而异，所以使用针对每个行业的标准更好一些。

2业务竞争力评估

如在评价行业吸引力时所做的，对每个竞争力衡量标准要设置一个权数以表明其相对重要性（对不同的业务单元，在其衡量标准的重要性区别很大时，使用不同的权数更合理一些），如前所述，权数的总和必须为1．0，然后采用1～5或1～10的尺度对每个业务单元按每一标准进行评估（高的评估值表明有更强的竞争力，低的评估值代表低的竞争力）。通过将每一标准下的业务单元的评估值与设定权数相乘得到加权的力量评估值。例如，竞争力量评估的分值6乘以权数0．25得到加权的力量评估值1．50。所有标准的加权评估值相加的总和就是对业务单元的整体竞争力量的数量度量。

有着相对较高的整体竞争力量评估值的业务单元（按1～10的尺度时，高于6．7）在其行业中是强有力的市场竞争者；有着相对较低的整体评估值的业务单元（按1～10的尺度时，低于3．3）则处于竞争力较弱的市场地位。对于业务组合中哪些是强的、哪些是弱的市场竞争者的管理性评价，为决定资源配置的方向提供了有价值的参考。将公司资源集中于能在行业中争夺市场领先地位的业务，通常能最好地服务于股东的利益。

四、公司多样化业务组合分析与业务重组

有了上面的行业吸引力及业务竞争力评估，下面我们在此基础上就可对公司多样化业务组合进行分析，分析评价各个业务的经营特征，然后根据它们各自的经营特征决定它们在经营组合中的地位及相应的资源分配，从而重新组合业务。业务重组就是对企业业务组合中的经营业务的种类及其所占的比重进行调整改变，业务重组战略就是企业业务重组中的一种行动计划。例如，一家公司在两年时间内，分别剥离和关闭了4个业务单元，并在组合中增加了25种新业务，其中16种是通过购并形式实现的，还有9种是通过内部创业形式增加的。

这里着重介绍两种业务组合分析方法。

1波士顿矩阵（又称为四象限矩阵）

波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（BCG）在1970年时为一家造纸公司咨询时而提出的一种业务组合分析方法。这是一种最简单也是一种最典型的业务组合分析方法，它用市场增长率快慢来反映行业吸引力大小，用相对市场份额大小来反映业务竞争力高低，并把公司业务组合分成行业吸引力大或小以及竞争力强或弱。于是公司的业务便分成四类，见图9-1。

高

低

高相对市场份额

低

图9．１波士顿矩阵

在图８-1中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额大小，相对市场份额的分界线为1或1．5，划分为高低两个区域。纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业前后两年的市场销售额增长率。在分析中常用10%的平均增长率作为增长快慢的界限。最近两年平均增长率高于10%的为高增长业务，低于10%为低增长业务。纵坐标与横坐标的交叉点A、B、C等表示企业的一项业务或产品，而圆圈大小表示该业务在企业全部业务中所占的金额比。

在图9-1所示的波士顿矩阵中，落入各象限中的业务单元的经营特征是：

（1）高增长。低竞争实力象限中的“问号”业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的增长快，企业需要投入大量的资源来支持其发展；另一方面，市场份额相对低，能够生成的资金较少或亏损。

（2）高增长。强竞争地位（实力）象限中的“明星”业务。这类业务既是资金需求量大的业务，又是资金贡献量大的业务。为了获得更大的回报，常需进一步支持其发展。

（3）低增长。强竞争实力象限中的“奶牛”业务。这类业务处于成熟的低增长的市场环境中，市场地位又有利，故盈利率高，能产生大量现金，而且其现金需求不大，能为其他业务提供大量现金。

（4）低增长。弱竞争力象限中的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，又因实力弱小，或获利希望极小，往往处于亏损状态。

根据以上分析，在波士顿矩阵下的企业业务重组战略是：

（1）对“问号”业务大量投资需求，需作进一步的投资分析论证，当认定其能够转化为“明星”业务时，才值得投资。否则抽资或退出。

（2）对“明星”业务，一般是为了保护或扩展其明星地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资金，以支持其进一步发展。

（3）对“奶牛”业务，一般采取维持现有地位和经营状态的战略，但要注意不要挤奶太多。

（4）对“瘦狗”业务，根据其经营状态或收缩规划或退出关闭。但是在少数情况下，如由于经营不善原因，狗类业务经过努力能发展成奶牛即现金牛业务时，此时对之战略不是撤退而是需加以扶持。

波士顿矩阵虽然是分析公司业务组合的一种简便而又有用的办法，但它也有其不足，主要体现在：一是市场份额和市场增长率的理解和获得较难有统一的看法和精确的数据；二是仅用销售增长率和相对市场份额来衡量复杂的业务环境也有偏颇，例如过份地强调了市场份额对盈利能力的作用，实际上盈利能力还与其他因素有关；三是BCG对业务的分类过于简单，对四大类产品或业务所采取的战略描述也过于简单化，未考虑存在的中间状态和业务发展的复杂性。为此，许多企业在实际运用中对BCG都作过一定程度的改进。如GE、壳牌石油公司都曾提出了新的模型。但思考方法还是与波士顿一样的。

2通用矩阵（又称为九象限矩阵）

通用矩阵是由美国通用电气公司和麦卡锡咨询公司共同发展起来的一种业务组合分析方法。相对于波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，不仅在两个坐标轴上都增加了中间状态，而且还增多了反映业务经营特征的变量，所以更接近于实际。

通用矩阵的横轴表示业务的竞争实力（地位），纵轴表示行业吸引力。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某一业务在矩阵中的位置或象限。矩阵中的圆圈面积代表行业规模，其中扇形部分（涂黑部分）表示某项业务所占有的市场份额。

通用矩阵把企业的各项业务分成九类或九个象限。不同象限的业务，有着不同的业务特征或经营特征。左上方三个象限内的业务一般都是处于行业吸引力较大、竞争地位较强的战略地位，不仅行业有发展前景，而且自身还有经营实力，一般采取优先投资战略，以促进其进一步发展，为企业创更多的收益。对角线上的三个象限中的业务，有的行业吸引力不大，处于成熟或饱和期甚至衰退期，但实力在同行中却很强；有的在同行中实力不强或很弱，但所处的行业却有前景或吸引力；有的所处行业吸引力及在行业中实力皆处于中间状态。对这三类业务应有分析有选择地投资，作为次优投资对象；对那些经分析确能为企业带来收益的业务应投资扶持；其余的应抽资转向或退出。右下方三个象限的业务，普遍处于行业吸引力不高、竞争实力也不强甚至很差的处境，一般应采取不投资战略；对一些还有利润的业务，应采取逐步回收资金的抽资转向战略，而对不盈利又占有资金的业务，应采取放弃或清算战略。