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第二天 如何处理升职后的工作2（第1页）

第二天如何处理升职后的工作（2）

9．学会作出各种决策

目的性、可行性、经济性、合理性、应变性是在有效决策过程中应达到的要求。一般来说，一个合理的决策程序，可依次分为6个步骤。

第一步：研究环境。首先要研究企业的外部环境，明确企业面临的挑战与机会，然后要分析企业的内部条件，清醒地认识企业的长处和短处，优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确造成问题的原因，也就是说，要把现象和原因二者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某些特征或事态发展。例如某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么?答案可能是有许多个。例如，公司的产品质量不好，产品定价太高，公司广告计划执行得不好，等等。要把现象和原因二者区分清楚，就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。

第二步：确定决策目标。确定决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业领导与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。如果经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较作出选择。

第三步：制定备择方案。每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些备择方案时要充分发挥智囊的作用和广大职工的创造性。

第四步：选择理想方案。

在若干备择方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案的优劣很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题，其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准。而确定型决策则常用价值标准、最优标准或满意标准。

不管用什么科学的方法对备择方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。

第五步：实施方案。

理想的方案选定后，就要制定实施方案，积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。

为了做好决策方案的实施，必须把决策的目标和实现目标的措施向广大职工公布，发动群众为实现既定目标做出贡献。在实施过程中，企业领导要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。

第六步：检查效果。

在决策方案的执行过程中，还要追踪检查，及时反馈，不断地修正原方案，使其更加完善。决策方案的执行过程，实际上是对方案的检验过程。修改和完善过程，也是人们认识事物的深化过程。在方案执行完之后，还要总结经验教训，为以后的决策提供借鉴。

10．决策时要果断

现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决，有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，经理人首先要找出拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。

你可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决，如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响的人。可以将自己的改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改革建议应包括两三个可供选择的方案。

在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：1组建高效率的团组，以便依靠团组的力量形成更好的决策方法。这个小组应当反映那些使决策过程被拖延的各个团组和部门的状况。

2使重大决策的范围缩至最小。这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为下面的改革提供支持。

3下调决策制定的层次。发掘企业中的能干、守信，有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人才作出对企业不利的决定。

4把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者作出第一阶段的决策，给予他们制定决策的机会，培养他们制定决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制定了决策时，鼓励他们。

在你改进决策过程的**时，还要注意以下的问题，以免出现差错。

首先，你不要把犹豫不决、拖延看作是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备的充分与否，呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至是阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样写赞誉读者的文稿，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向读者明确清晰地阐述。

其次，要注意是否是全体员工都有躲避行动。如果是，就让大家共同讨论它，想办法使全体员工学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法抛弃对躲避行动的容忍。这时你组建的小组对解决这个问题会有很大的帮助。

11．运用模糊思维方法决策

现代科学证明，企业经营决策不可避免地要涉及大量的模糊问题，采用模糊思维的方法。

所谓模糊性，就是事物在类属和状态上所固有的不清楚性，即亦此亦彼性。它是一种客观的、内在的不确定性。事物的模糊性就是事物对立两极相互渗透、相互贯通，是一极到另一极之间呈现的一系列中介过渡的状态、环节或阶段。从两极来看，一切中介都呈现出亦此亦彼的状态，即有此一极的性态，又有彼一极的性态。无论以哪一极的性态作为分类标准，这些中介的类属都是不清楚的，甚至每一极都已作为胚芽包含于另一极之中。两极对立的绝对性消失了，两极差别之间截然分明的分界线消失了，这就是模糊性。

模糊思维决策程序一般包括3个基本步骤（见图9。2）：第一，处理信息的阶段。包括信息的收集、选用或整理。对于复杂决策而言，信息来源极其广泛而模糊，有的易提取，有的不易提取。决策者要将这些信息毫无遗漏地完全把握，既不可能，也无必要。在实际的决策过程中，决策者应当根据自己的具体情况，运用模糊思维原则，对模糊信息源进行有利于决策的处理。

第二，制定可能达到目标的行动方案。复杂决策，特别是较高层次的战略决策，其方案不必面面俱到，包罗万象，而应当根据模糊思维的总体概括原则，粗线条地勾画出本组织的未来发展轮廓，概括性地制定出行动步骤和措施。

第三，决策方案的选择，即在可能选择的众多方案中抉择一种最满意的合理的方案。这是决策的关键阶段。在可供选择的多种方案中，要想从中选取对各个目标都绝对理想的方案是不可能的。在实际决策中，应根据模糊思维的“择近原则”（即考察各方案与目标系统的“贴近度”），以“贴近度”最高者为最佳选择。在这里又需灵活应用比较的相对方式，对各方案加以比较、对比、评分，取总分最高者为最佳选择。

12．正确面对成败

成功的人们认为，摆脱已不再起作用的过去是管理者集中使用力量的第一条原则。有效率的管理者定期检查自己的以及同事们的工作计划，并要问：“如果我们迄今尚未做这件事，我们现在是否还要做?”如果答案不是非办不可，管理都要么决定放弃不做，要么决定大为削减。至少，他们要保证不把资源投进不再起作用的旧项目中去，还立即从昨天的任务中抽出头等资源，特别是抽出最稀有的资金，并转而投到明天的机会中去。

不管经营者愿意与否，他们永远处在要摆脱过去的境遇之中。这是必然的。今天总是昨天所采取行动和决策的结果。无论一个人的头衔或地位如何，他不可能预见未来，不论昨天他们所采取的行动或决策是多么大胆和明智，今天它们便可能成了问题，出现危机。然而，把今天的资源作为未来的投资，这是总经理的特定职责。每一位总经理都不得不花费时间、精力和才智，来弥补或摆脱昨天的行动和决策。不论这些行动和决策是他自己做的，还是他的前任做的，他都得设法弥补或摆脱。

但是，人们至少可以去掉那些没有价值的遗留任务和活动，以尽量减少让过去的事牵着鼻子走的状况。

一个人要想摆脱彻底失败给他带来的影响并不很困难，失败本身就会给他带来效益。然而，昨天的成功，却总留下长远的影响，远远超过成功自身的，但却因为某种原因而毫无成效。这些活动往往成了“管理者的沽名钓誉”和神圣不可侵犯的活动。如果不把这类东西彻底地清除掉，无情地砍掉，一个组织的生命就会耗尽。企图为“管理者的沽名钓誉”取得“值得的成就”，常常把一些最能干的人浪费在这种徒劳无益的事情上了。

因此，有计划地摆脱旧事物，是促成新事物发展的惟一途径。一般人都认为，任何企业都不乏“创造性”见解，但很少有企业能使自己的好见解付诸实施，人人都过分忙于昨天的任务。于是，美国首屈一指的巨型企业——美国电话电报公司解体了，雄霸世界汽车工业的福特公司被人超过了……现代社会，企业间更断、淘汰的速度越来越快，呈现令人眼花缭乱的景象。摆脱不了昨天的束缚，企业便只能走向消亡；由少数优秀企业独领**、称霸天下的局面，正在为群雄竞起、新旧更替、“各领**没几年”的局面所代替；当企业倒闭风席卷世界，人人惊呼之时，一大批新企业却异军突起，一举成名；当一些著名大企业江河日下，难挽颓势之时，一大批中小企业却如日初升，锋芒逼人。这种现象说明了在新形势下，昨天的成就已说明不了问题，一切仍然是事在人为。只要你善于审时度势，眼明手快，乘上新技术的快车，甩掉昨天的包袱，那么你的事业便会永无止境了。

13．让自己更富有远见

对于一个企业的总经理而言，他所做的计划越长期，所牵涉的因素也越多，包括各项政治、经济因素，公司内、外的变动等，这些都不是能够用数字去测量的。因此，在做长期计划时，无论如何谨慎，少许的偏差仍是不可避免的。

一个公司的组织、目标、优点、企业特色，等等，总不可能从天而降，而常是由领导阶层和管理阶层经过不断讨论、分析才得来的结果；所以，长期的系统性计划固然对那些关键性问题的解决有影响，但是，实行计划的终究是人，个人因素的影响，是绝对无法避免的。

对于企业管理人和企业的关系，英国邓洛普公司总经理雷伊·杰第斯举了下面两个比喻来解释。