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懂得授权和用人之道（第1页）

懂得授权和用人之道

司马谈是司马迁的父亲，也是西汉前期著名的史学家和思想家。司马谈对《史记》有发凡起例之功，而且他对《史记》的五种体例都有成文论作。司马谈对道家的思想比较推崇，他盛赞无为而治、与民休息等治国原则。在君主用权方面，司马谈则主张主逸臣劳，也就是说君主要善于授权给属下，让自己从繁杂的琐事中解脱出来。

对于领导者来说，最高的境界莫过于“主逸臣劳”。

美国政治学家H·克里夫兰曾提出一个克里夫兰法则：成功的领导艺术的标志是，当事成之后，被领导者均认为“事情是我们自己做的”。一个最高明的领导，能使下属自己领导自己。而泰罗也认为，为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。分权可调动积极性，执要则不失主导权。

一位著名企业家在作报告的时候，有一个听众问道：“你在事业上取得了如此巨大的成功，你觉得最重要的成功因素是什么？”企业家没有直接回答，而是拿起粉笔在黑板上画了一个圈，但是并没有画圆满，留下一个大缺口。他说：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的成就，道理很简单：我从来不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定会留个缺口，让我的下属去填满它。”

留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。作为领导，应该明白这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。领导事必躬亲，其实是对员工智慧的扼杀，其结果往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心也会大大降低，他们会责任全部推给领导。久而久之员工还会产生腻烦心理，即便工作出现了错误也不大情愿向领导提出。领导往往会在繁忙的工作中累坏，而一个累坏了的领导，是一个最差劲的领导。领导的最大本事，是能让下属发挥最大本事。

要让属下拥有责任心，发挥出最大的潜能，领导必须大方地将权力下放给他们，而放权的关键在于信任。只有这样，领导在放手交给下属任务的时候才不会交一半留一半，也不会在有人中伤的时候很快就将权力收回来。“将在外，君令有所不授”，正是这种观念，才使那些骁勇善战的将军能够根据瞬息万变的战机做出最有利的决断，而不必受制于皇帝的主观意愿。

秦武王命令将军甘茂去攻打韩国的宜阳。甘茂在息壤时就对秦武王说：“宜阳是个大城，加上途中有若干险阻之地，距离又在千里之外，攻打起来恐怕很是费事。我很是担心有人会借这个机会来诽谤我。从前，有个跟曾参同名同姓的人杀了人。听的人以讹传讹，就去报告曾参的母亲。曾母相信儿子的德行，所以丝毫不为所动。但是，一连有三个人报告同一件事，曾母就不得不相信，为了避免连累而潜逃。”

“我的品行不及曾参，”甘茂接着说，“大王对我的信任也不会比得上曾母对曾参，而且，现在怀疑我的人也不止三个。我很担心大王会不知不觉就相信了别人的话。”武王听了甘茂的故事，十分斩钉截铁地说：“我是绝对不会听信谗言的，我愿意与你订下盟誓。”

于是甘茂十分放心地进军宜阳。开战后，用了五个月的时间，还是没有攻下，就在这时候，甘茂所担忧的事情终于发生了，有人开始谣言中伤他了，而武王也很快就听信了，于是急忙召回甘茂。甘茂质问武王说：“大王难道忘了在息壤的承诺吗？”武王恍然大悟，于是马上改变态度，动员全部军队支持甘茂。最后甘茂没让武王失望，终于攻下了宜阳。

武王能够很快地纠正自己的错误，还是值得称道的。试想，如果武王不改变态度，那么甘茂为攻入宜阳所做的一切努力都会付之东流，武王再想攻占宜阳恐怕就没有那么容易了。

领导授权是实现有效管理的主要手段。任何一个领导直属的下级员工的数量应有一定的限度。从经验来看，每一个领导所管辖的下级员工不应超过5~6人。没有哪一个领导能事必躬亲的，领导也没有必要事必躬亲。因此对于领导来说，除了企业方针、政策、决策以外，更多的事务应该通过授权交由下级员工去做，这样才能抛开日常事务的纠缠，把有效的时间和精力放在对企业发展有重大关系的事情上，保证权力得到维护和领导工作得以高效地开展。

领导授权是巩固和扩大权力体系的重要手段。权力体系的巩固和扩大在于取得所有员工对其权力的承认和接受，领导通过授权，对其权力进行适当有效的下放是实现员工对权力进行承认和接受的重要手段。首先通过授权使接受权力的员工对领导的权力进行承认，他们的承认自然会影响其它员工承认和接受领导的权力。

领导授权是融用权、用人于一体的管理艺术。用人是管理的最高艺术，用权是领导所有管理活动的保证，是用人的前提。领导如果没有权力，又怎么能够用人呢？因此领导的授权既是用人又是用权，是融用人、用权于一体的管理艺术。授权并不是一种单纯的分配权力，它往往是针对完成短暂性工作任务的权力分配，相当于代理。在工作完成后权力就失去了存在的基础。

合理的授权的实现管理目标的需要。不同层次上的领导必须实现的管理目标是有层次性的。较低层次的领导有较低层次的目标，较高层次的领导有较高层次的目标，但是任何领导管理目标的实现都是以授权为前提的。成功的领导能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地实现管理目标。领导通过把自己所属的部分权力授予员工，使员工承担部分权力和责任。这样做不仅有利于领导从琐碎的日常事务中解脱出来，而且也有利于领导自由地安排管理工作。毕竟对于一个领导来说，他处于指挥、监督别人工作的位置，他的全部职责就是协调员工干好每一件事，统帅员工实现各个小目标进而达到总目标。领导是不应该做具体事务的，如果领导做具体事务，往往会由于他们自身能力有限，很难将事务做到员工整体所做的程度。因此领导应当尽可能帮助员工在各自能力限度范围内获得最大成果，指导员工以最有效的方式进行工作。成功的领导只会把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，而不会放在具体事务的处理上。那种不愿意授权的领导，往往给自己积聚了越来越多的工作决策事务，进而使自己在日常琐碎的工作中无法自拔。到最后由于自己的时间和精力有限，也不得不实施授权。因此预期这样被动地实施授权，倒不如主动将权力授予员工。

适度的授权能满足员工的归属感和自我实现的要求。适度的授权不仅有利于调动员工在管理工作中的积极性、主动性和创造性，激发员工的工作情绪，而且能够使领导的思想意图为广大员工所接受。领导必须创造一种氛围，在这种氛围中，员工不但能够在理性上投入工作，而且在感情上也乐于投入工作。成功的领导往往是通过信任员工，给员工提供充分加入有意义工作的机会，刺激员工的工作意识来取得成功的。领导不要将员工想象得太消极，应该积极地看待员工，多给员工施展才能的机会，一旦员工才能得以施展，管理工作将变得简单容易很多。同时，领导通过授权还可以发现人才，利用人才，锻炼人才，进而开创一个好的管理局面。

适度的授权能提高管理效率。领导适度授权，有助于锻炼和提高员工的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高管理效率。领导的适度授权使员工获得了实践机会和提高的条件，随着员工在实践中学得更多的知识，领导再根据工作的需要授予他们比较多的权力和责任，这样领导就能够减轻自己的工作负担。对于领导来说，敢不敢授权是衡量其用人艺术高低的重要标准。混乱的管理往往是因为领导对员工不放权或者在放权之后还经常横加干预造成的。

领导授权的时候必须遵循一些原则：

一是权力和责任对等原则。授权是为了更好地实现管理目标而借助员工的力量。为了保证被分配权力的员工的工作热情和主动性，领导在进行权力分配时，必须遵循权力和责任对等的原则。领导授予员工一定的职位，就要赋予员工相应的权力，权力是员工开展工作的基础。授权要使被授予权力的员工有职有权的同时还应该权责对等。责任是中心，权力是条件、是手段。权责对等原则要求领导在进行授权时，既不能让员工只承担义务和责任而不提供权力保证，又不能只分配权力而不使其承担相应的义务和责任。授权的同时明确员工的责任是带责授权的做法。领导将权力和责任同时授予员工，不仅可以促使员工完成工作任务，而且还可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。这样做有利于员工正确行使自己的权力，更好地实现领导授权的目的。带责授权使员工各司其职，各守其位，各负其责，避免争功诿过。

二是层级分明、权责明确原则。领导的权力系统是自上而下的一系列权力关系。领导在进行授权时，必须注意权力的层级。权力分配要逐级逐层进行，以使每一个被分配权力的人都知道是谁分配给自己权力的，知道自己属于那个层级，知道哪些事可以由自己决策，哪些事还必须请示和向谁请示。

三是分配适度、系统优化原则。要想使管理活动实现高效运转和整体功能最优，领导在进行授权时就一定要遵循分配适度、系统优化的原则。授权过度，就会造成权在下而令不易行禁不易止的局面。但如果分配过少，权力过于集中在领导手中，就容易造成员工不负责任。同时领导也会被琐事缠身，无法超脱日常事务，工作本末倒置，主次颠倒。做了很多不该做的，该做的却没做好。授权要适当，首先对员工的授权不能过轻也不能过重。过轻的权力无法激发员工的积极性，不利于员工尽职尽责；过重的权力到最后往往出现难以收拾的局面。员工的权力过大还往往使制度法规无法顺利贯彻执行。此外授权过重往往超过员工的承受能力，不但起不到授权成事的效果，反而让员工对权力噤若寒蝉，不敢再图发展。

四是择人任事原则。这是要求领导在进行权力分配时，必须是因事设人，择人任事。设人是因为有事要做，有任务等待完成，即分配权力必须是因为工作的需要。决不能因人设事，不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。择人是为了做事，既然是做事，择能就是应该的。择人如果不行，则成事不足败事有余。择人也不能任人唯亲。这不但会降低领导的威信，也会给管理活动造成影响。

五是可控原则。授权不仅要适当而且要可控。正确的授权不是放任，而是保留某种控制权。通过这种可控性，把领导与员工有机地联系起来。没有可控性的授权是弃权。一方面，领导握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导灵活掌握；另一方面，所授权力有一定的弹性，能根据实际需要随时调整，能放能收，能大能小。

六是信任原则。领导对于将被授权的员工要有全面了解和考察。考察了解后再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。领导一般来说，应该疑人不用，用人不疑。一旦相信员工，就应该一次授予的权力，授权后，就不要再事无巨细都过问了。贯彻信任原则，要做到员工职权范围内的事让员工说了算，只要不违背根本原则，就要支持员工工作。对于工作的小失误，要采取宽容态度。

七是整体原则。授权的目的在于让员工分担更多的责任。授权后，领导要尽力发挥统帅综合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从于整体目标。为此，成功的领导要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力结合起来。不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权随意授权员工。否则领导就会对整个组织系统失去控制，成功领导应做到大权独揽，小权分散。

有四类员工可以得到领导的授权：

一是对领导忠诚的员工。这类员工办事认真负责，善始善终，而且敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导将得到可靠的支持和帮助。

二是有团结合作精神的员工。这类员工在实际工作中协调组织能力比较强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。这种员工往往能够在实际工作中与其他员工同舟共济，共同将任务完成。

三是能独立处理问题并勇于创新的员工。这种人善于独立思考问题和发现问题，善于处理棘手的问题并提供有价值的独特见解。他们能弥补领导知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。这种人属于实干家，开拓能力卓越，在工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。因此领导要大胆授权给这样的员工。

四是偶然错误并渴求悔改机会的员工。这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。他们希望领导能够给他们挽回损失的机会而且十分渴求重新恢复应有尊严和价值。这种戴罪立功的员工是可以授权的。领导如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，进而十分出色地完成领导交给的任务。