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第六章 领导做事要有技巧2（第1页）

第六章领导做事要有技巧（2）

统筹全局的策略

统筹全局是领导做事的策略之一，它包括以下三个方面。

第一，远见卓识

远见出卓识，但是往往远见来之不易。笼统地说，远见是一切用权成功经济者的必备素质，也是保证用权的持续与延伸的一种先决条件，它要求领导者必须将个体与群体、情感与理智、经验与理论、形象与抽象、常规与非常规、科学与常识、静态与动态、横向与纵向、定性与定量、反馈与超前、单向与全方面、系统与辩证等许多个方面结合起来进行综合性的思考。简单地说，远见和卓识来自于领导者所具备的较高思想意识水平，善于分析和综合来自各个方面的信息，能够周全而准确地作出判断和决定，能够制定出克敌制胜的计划和战略。

远见卓识要求领导者在用权的过程中要从大局出发，既要突出重点，又要兼顾其他各个方面的考虑。不仅要看到眼前的实际情况，而且还要以一种变化的观点去思考和探讨情势的变化，具有辩证的眼光，然后对自己所要从事的工作做出一个周密而详细的计划，再付诸于实践。这样领导者才能从根本上把握住用权的关键，克敌制胜，使己方立于不败之地。

第二，平衡协调

高明的用权领导者就好比出色的钢琴家，不仅要掌握“抓中心”艺术，而且需要有卓越的协调平衡技能，善于统筹兼顾，使权力的各个要素之间相互配合和促进。既要抓紧各个关键环节，集中力量解决主要矛盾，又要紧紧围绕中心，同时安排好其他方面，处理好次要矛盾。

领导不可能是独立地工作的，大多数情况下是众多人为了达到个人或共同的目标而工作着。不幸的是，这些目标不总是协调一致的。这就需要领导者运用手段，把各种力量协调起来，以保持均衡，实现领导者原定的目标。

第三，目光长远　胸怀全局

管子说“一曰长目，二曰飞耳，三曰树明。明知千里之外，隐微之中。”意思是第一要看得远，第二要听得远，第三是做到明察千里之外的情况和隐微之中的深情。这就是说，成功的决策者既要高瞻远瞩，又要明察秋毫，也就是胸怀全局。三国时期的诸葛亮就是这样一个人。

诸葛亮是汉司隶校尉诸葛丰后裔。父亲诸葛瑾早亡，诸葛亮与其弟诸葛均跟随叔父诸葛玄迁居南阳。诸葛玄去世后，诸葛亮便在南阳隆中建一草庐，躬耕田亩。当时刘备求贤若渴，带着关羽、张飞二人三顾茅庐，才得与诸葛亮相见。刘备对诸葛亮说“今汉室倾危，奸臣当道，皇上蒙尘，备自不量力，欲复兴汉室。只为自己智术短浅，迄无所成。然我志犹未已，今得遇先生，望乞赐教。”诸葛亮答道“自董卓专权以来，群雄并起，四方扰攘。曹操与袁绍相比，虽名微力寡，可曹操终究会将袁绍打败，转弱为强，这虽说依赖于天时，也取决于人谋。今曹操已拥兵百万之众，且挟天子以令诸侯，此人不可与其争锋。孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能之士乐于为其效命，国力稳固，不可轻图，只可与其结盟，以作外援。荆州北据汉沔，东连吴会，西通巴蜀，自古以来即是用武之地，而其地未有得主，此乃天赐将军之良机，未知将军可有意否?再则益州乃是险塞之地，沃野千里，向来称为天府之国，高祖得此地而成帝王之业。今刘璋暗弱，张鲁在北，虽民殷国富，却不知存恤，草野智士，渴得明君。将军是帝室之胄，思贤之心若渴，广招天下英雄，信义四海皆闻。若得荆益两地，据险自守，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理，静观天下之变，即可命一上将，率荆州之军向宛洛进发，将军自领益州兵马去向秦川，天下百姓都会箪食壶浆，欢迎将军。若这样做，霸业必成，汉室将兴也。”

诸葛亮身处茅庐，却胸怀天下，将当时的形势分析得清清楚楚。这一番宏论，令刘备茅塞顿开，连连称善。

图谋致远的策略

图谋致远是领导做事策略之二。

俗语云“人无远虑，必有近忧。”

站得高，看得远，对事物发展趋势作出科学预见，这是决策者应具备的素质之一。

在美国有一家田纳西锡镴制品公司，它的成功与发展就是这样一个图谋致远的优秀范例。

田纳西锡镴制品公司制造并销售各种锡镴制品，包括客厅摆设、餐桌用具、装饰品、玩具等。公司创办人卡尔·邓恩通过制定一系列策略，使得公司逐渐在市场中立稳脚并获得了长足的发展。

公司取得一笔政府经济发展贷款后，从新英格兰诸州分别买来各式机器用具，如青铜模型、钢制卡盘、切削车床、铸造用具等。人员培训用了６个月。正式生产后的８个月里，平均每月销售额４千多美元。生产问题基本解决了，但面临着推销产品的困难局面。公司的计划是尽快达到年销售额１０万美元。可是如何着手呢?

美国建国２００周年大庆之后，人们重新燃起了思古幽情。（所谓的古，在美国这个年轻的国度里，无非指的是１８世纪末美国独立战争前后一段历史时期。）锡镴制品为主的各式“仿古”摆设、器皿、装饰重新受到欢迎，市场销售总额迅速上升。过去４年中销售总额的年增长率，根据产品品种不同，都在１０％～２０％之间，增长率相比于大多数工业制品算是够快的。行业市场预测以后每三四年销售总额将会翻番，亦即每年增长率在１８％～２４％之间。

关于锡镴制品市场的资料并不充分，因为市场相对较小而且发展显然很快。就现有资料来看，两家最大的制造销售厂家当推马里兰州巴尔的摩市的斯蒂夫公司和康涅狄格州梅里登的国际公司。其次是马里兰州安妮公主镇的外国顾客服务公司。第四家大公司是康涅狄格州的伍德伯里锡镴制品公司，再有就是该州的鲍德曼公司。美国锡镴制品市场除上述五家较大公司外，尚有女王艺术品、帝国、花园等六家公司，销售额少的２０万美元，多的３０万美元不等。由此可知田纳西锡镴制品公司面临的竞争局面和起步的艰难。

田纳西锡镴制品公司在最初形成产品系列过程中，继承了传统的设计和古典的形象。起初推出的４２个产品尤其侧重历史上沿袭下来的产品特点和适应现代社会生活的实用性，既千姿百态又使用方便，既古朴典雅又大方俊秀。

但另一方面，田纳西锡镴制品公司的产品系列集中表现了小生产经营模式的脆弱，缺乏适应现代化大生产的独创意识、独有产品和服务。创新时效差本来不是锡镴行业的主要问题，田纳西锡镴制品公司这方面的缺陷是传统继承特色不够浓，传统基础上的创新产品数量少，创新技艺水平也无明显体现。产品制作方面如此，销售服务方面尤显乏力。

该公司没有安排过公共媒介广告运动。寄给销售代理的所谓促销宣传品，只不过是几张画有几种产品的白纸，旁注名称和代号，外加一句“款到立即发货”。其实这一句也是空话，因为许多拟议中的客户回寄的只是“留待将来交付的订货”单子，公司无法据此提供迅速而又完整的发货业务。另外，未能及时发货使得数宗大笔买卖也付之东流。

价格政策也是田纳西锡镴制品公司面临的一大棘手难题。邓恩的“价格政策”实际上非常简单、原始，最高愿望是在成本基础上加收５０％作为销价。这一比例本来是许多行业的标准做法，但邓恩的关键问题是他并不清楚自己产品系列的成本细节，所谓价格政策其实是跟在市场同行公司的后面低价竞争，难以摆脱被动局面。

田纳西锡镴制品公司今后三至四年的主要目标，是形成紧凑高效的生产能力，建立逐渐扩大销售的代理网络，期望销售总额增长率每年达到２０％。经过核算和咨询，邓恩认为应该做的三件主要工作按顺序应是销售代理网，产品质量关和生产效益关。如果指望公司稳定发展，原定每年销售１０万美元远远不够，而应定为每年１５万美元。

田纳西州立大学工业服务中心为邓恩的公司提供咨询，内容包括锡镴制品市场总的局势，田纳西州孟菲斯市经营田纳西锡镴制品公司产品的零售商的意见综合，以及工厂终极产品在各地销售处的存货情况，最初８个月中各个产品系列的销售情况分析报告等。

邓恩采取的这众多与众不同的策略，使得田纳西锡镴制品公司迅速适应市场，并及时做出反应，经过几年的发展，田纳西锡镴制品公司在锡镴制品领域已站稳了脚根，成为一支不可忽视的力量。

辩证法告诉我们，要用发展的眼光看问题，作为驾驭组织的领导者更应目光长远，具有强烈的忧患意识，只有这样，才能做到深谋远虑，神机妙算。

群策群力的策略

群策群力说明，团结就是力量。很多优秀的领导人在其领导生涯中都很注重团结的威力，寻求多方的支持，团结一切可以团结的力量，这是领导做事策略之三。

第一，争取同盟共同出力

中国有句俗话，叫做“一个好汉三个帮”，就是说，一个人能耐再大，要想实现自己的宏伟目标，都必须要找到有实力的帮手。

在组织活动中，领导者要想战胜主要的竞争对手，必须随时注意寻找并依靠同盟者。

世界著名船王、香港环球集团主席包玉刚，在２０世纪８０年代初成功地击败怡和洋行，收购九龙仓，轰动了香港乃至全球，这一收购被认为是船王一生中了不起的杰作。

而这次收购得以成功，关键在于包玉刚找到了一位有实力而且可以信赖的同盟者——李嘉诚。