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第十九章 如何正确面对下属的离职（第1页）

第十九章如何正确面对下属的离职

1不要轻易开除下属

领导离不开下属。实际上，领导的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀领导的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下领导可以考虑解聘呢？

在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。领导固然可以按照自己的意愿雇人或者炒人，但那些立志成为真正的领导的领导，在动用这一巨大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。

一、对偶尔犯错者：多些宽容，开诚布公

领导解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。举例来说，当腐败和大规模非法商业活动证据确凿时，俄罗斯总统普京（VladimirPutin）解除了原子能部部长阿达莫夫（EvgenyAdamov）的职务，维护了俄罗斯领导层的道德水准。正直的领导才能赢得下属的信任，容忍胡作非为必然导致信任危机。

然而，优秀的领导人会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。二十世纪八十年代中期，新可乐（NewCoke）的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应，七十七天之后，传统可口可乐重回市场。尽管大败一场，新可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销领导齐曼（SergioZyman）虽然事后离开了单位，但七年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。单位CEoizueta）解释说：“不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。”

原谅齐曼的大错，使单位从中汲取教训，是郭思达卓越领导力的明证。新可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事手中夺回市场份额。

正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、拒斥、惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。你最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。

二、对不称职者：　教练指导，助其成长

因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。商业上如此，政治上同样如此。

1980年代，英国首相撒切尔夫人（MargaretThatcher）在组阁之际不得不做出艰难抉择：“我同样也让豪威尔（DavidHowell）和扬（JaYoung）从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想象力和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。”

当然，即使下属不称职，一个杰出的领导也应该加以教练和指导，促使他改头换面。进行指导时，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。

如果教练和指导没有达到预期的效果，领导别无选择，只有裁员。即便如此，领导本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉（Attila）所说的：“首领如果不称职，等级最高的下属也不能接替他。首领失败了，下属也好不到哪去。”

三、对偏离既有模式者：突破教条，鼓励创新

通用电气的韦尔奇（JackWelch）是近二十年来最著名的单位领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出领导人选，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。据说他还在GE设立了一个人才更新系统，让绩效最低的10%的雇员离职。

成功的领导应该是什么样子，成功的单位应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合的，则坚决剔除。他因此赢得了“中子杰克”的绰号。不管怎么说，杰克也许不能保证你永远不下岗，但他却让你永远有能力上岗。

四、对价值观相异者：协调一致，避免分歧

领导与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。领导与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队“文化”，也就是这个团体的处事方式。领导与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果领导与下属各自奉为圭臬的信条大相龃龉，必然带来团体的“精神分裂”。

撒切尔因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆（FrancisPym）时，她说：“我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。”

赋予领导的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好领导人的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：领导是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。

如果一个领导是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出领导的风范。一个真正杰出的领导人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。

2这绝不是叫员工走人的方式

27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的单位当销售助理。苏德兰斯开着那辆现代“奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在1月的一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他妨害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法。然后说：“你被开除了！”另一名领导自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。

现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的领导也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”

苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。1997年，作为国际盖特韦通信单位的IT领导，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。去年，作为HotSamba。的IT领导，苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。

如何正确解雇员工是很多领导都不具备或愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。如果解雇方式得当，员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。

人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但作为管理的一部分，解雇员工与招聘、雇佣与留住员工同样重要，是管理一定要学会的行为准则。解雇员工是个敏感的问题，但并不意味着领导可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。以下介绍三种解雇员工的方法。

一、纠正训练