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第九章 营造充满关爱的工作氛围（第1页）

第九章营造充满关爱的工作氛围

1员工是需要激励和关心的

作为领导都清楚，激励员工的行为，可以降低单位成本、加快工作进度，还可以提高顾客的满意程度。那么，目标确定后，用什么方法激励团队中的全体员工呢？下面提供了一些建议。

按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。领导要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。

确保员工得到相应的工具，以便把工作做得最好。凡投身于领导技术的单位工作，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。

项目、任务实施的过程中，领导应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括单位的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

做实际工作的员工是这项工作的专家。因此，领导必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。这种坦诚交流和双向信息共享如果变成经营过程中不可缺少的一部分，激励的作用就会更显著。

建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。单位鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、领导举办答疑会等。

当员工出色完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。假如不能亲自表示祝贺，领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见领导的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

领导还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

领导要经常与员工保持联系。管理学家格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。如在单位内安排小孩日托、采用弹性作息制度等。

以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，单位到底提供了多少机会实现这些目标？员工会根据单位提供的这些机会来衡量单位对他们的投入。

强调单位愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但单位尽力保证长期聘用。单位洋溢着社区般的气氛。就说明单位已尽心竭力建立起一种人人为之效力的组织结构。背后捅刀子，办公室的政治纷争，士气低落，会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。

另外，员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬，当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，单位也可会有获得很多益处。

2让员工感到为家在努力

人们习惯的意识中，经常会把团队精神作为一个文化问题。但事实上，这是一种错误。团队精神首先是一个组织问题，然后才是一个组织文化的问题。什么意思呢？我理解，团队精神其实是一个组织共同的价值观问题。譬如说我们要干什么样的事情，按什么程度去干，干到什么程度，因此我们必须在推进这项事业的时候遵循什么准则等等。

美国著名的管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出单位“共同的愿景”，意思是说一个单位必须有一个共同的目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。这种提法是合理的。它的合理性在于明确了单位目标是单位形成团队精神的核心动力。

单位是一个人群组织。于是，我们可以开始设想，维系一个人群组织正常而高效运动的必要条件会有哪些？所谓必要条件就是说，如果有哪一条不具备或者出现问题，这个组织就会出现问题甚至土崩瓦解。那么，单位这个人群组织它所需要的缺一不可的必要条件都有哪些呢？

第一是利益。完全从人性而言，人类任何一个组织的延生首先是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的好处，例如，原始社会，人们因为要共同抵御野兽的袭击，因为只有共同的狩猎才会有收获，所以就结成部落，又例如封建社会，饥苦的农民因为想要过好日子，所以就结伙起义。包括进入工业社会之后，雇员因为要维护自身的利益，对抗资本家的过度榨取，所以要结成工会，从这样的分析判断，我们不难看出，任何人群绒组织其实就是一个利益共同体，相同的利益要求是一个组织产生的首要前提。没有这一点，任何组织都不可能产生。

于是，所有的单位都面对一个问题，如何来确定大家认同的利益关系。我们没有办法去说加入单位的每一个人具体会得到什么，因为这里面有几个问题要解决：一是单位要干什么。只有当单位的加盟者都知道单位要干什么和要干到什么程度以后，大家才能判断这件事是否能够成功，自己是否能够得到好和。这是第一个要解决的问题。第二个要解决的问题是单位总在不停的发展状态中，它的事业方向可以是不变的，譬如IBM是做计算机产业的，它可以50年、一百年不变的从事计算机产业，介它的事业目标也就是要“干到什么程度”这个问题却总是不断提升和变化的，所谓“得寸进尺”。组织和人一样，旧的欲望被满足，新的欲望又诞生，否则，大家就失动动力。

一个单位要吸引人，要使被吸引的人乐于提供热情而积极的工作，使这些人形成一个有效的群体，形成我们所说的团队精神。单位要达成这样一种效果，它的第一任务就是要确立一个目标。这个事业目标既是单位对员工的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。否则，大家到这个单位工作的目的就不明确，进入之后的行为方向也不统一。尽管我们无法告诉每一个人他们具体将得到什么，但我们至少可以让他们相信这是一项有利可图的事业。

当年，王小波、李顺起义的时候，必须告诉参加起义者他们的目标就是“均贫富”，正如毛泽东主席当年告诉广大农民参加革命就是“打土豪分田地”，就是“楼上楼下，电灯电话”，就是“按需分配”。

所以，组织是一个利益共同体，单位是一个利益共同体。脱离利益，准确说是脱离共同的利益，组织将不复存在。而单位目标是利益的提示，因此它绝不是文化问题而应该是组织问题。

托尔斯泰曾经说过：“幸福的家庭是相同的。”我们不妨去研究一下今天取得成功的那些中外单位，他们都表达出很多共同的特征，其中一条就是他们都具有明确的单位目标。相反，例是那些没有明确目标或者目标多变或才目标虚幻空泛的单位往往遭爱重创。这其中的道理在哪里？

自1996年起，联想集团总裁柳传志经常会这样描述自己的单位，他说联想是一个长跑选手，或者说是立志做一个长跑选手。联想集团发展的实际情况也是这样的。20世纪90年代前，在北京中关村的众多单位中联想并不起眼。尽管它也创业于1984年，但是比联想集团发展速度更快的单位还有五六家之多。可是，10年一个单元过后，联想脱颖而出了。于是我就想，长跑选手和短跑选手的差别在哪呢？除去短跑追求爆发力而长跑选手追求耐力之外，还有一种差别就是长跑选手可以把目标放在心里，而短跑选手则必须把目标放在眼前。

我们还须把问题的讨论拉回到目标的作用上。我无意分析作为贸易类型的单位它对目标的要求是怎样，这不是我写作本书的目的。但是，作为以实业为主的单位，也包括商业服务类单位，甚至包括金融保险类单位，我想，它们的设计应该是长跑选手的设计。如果松下单位朝秦暮楚，今天致力于电器，明天转而从事房地产，我们很难想象最终会是好的结果。

那么，目标对于这个单位来说至少有两层作用：第一层是决策前提作用。我们的单位每时每刻都在运动之中，无论成长与衰败，单位都是运动状态的。运动中的单位，经营者们需要不断进行决策。没有目标的单位会永远“走一步看一步”，会永远处于投机和侥幸的状态中，风险概率会大大提高。在全世界普遍进入战略竞争年代的时候，一个没有目标只有赚钱欲望的单位就好比一艘无舵的航船，随波逐流之中难免触礁。所以，单位目标是单位决策的前提。

单位目标的第二层作用在于它是单位形成团队精神的核心动力。既然我们承认单位是一个组织，既然我们承认单位是一个利益共同体，既然我们承认目标是一个单位对它的全体成员的利益承诺，那么它自然也就成为鼓舞大家斗志、协调大家行为的核心力量。

20年以前的中国人去单位工作的时候是没有什么选择的，政府分配你去哪里你就去哪里。那时候我们不必想这个单位的目标是什么，反正只要去了以后每月就发工资。20年以后的中国很多事情已经变化了，我们必须思考自己要去的这个单位是干什么的，它的目标是什么，有没有我的利益。人们在根据自己的判断来选择，这是中国的进步。就像婚姻自由是中国的进步一样，职业自由也是中国的进步。而最终左右大家选择的其实是单位目标，是彼此之间共同的利益关系。

总之，确立单位目标不再是文化问题，不再是过去我们常见的空洞说教，它是单位团队精神的核心内涵。