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第7章 物流中的生产与销售配送（第1页）

第7章物流中的生产与销售配送

什么是物流共同化？

在现代商业经营的环结中，物流系统（运输、仓储……）有其必要性与重要性。因为透过物流系统的流程，产品或原料方可到达经销点或顾客手中。也因为全部的物流系统所需支出的费用占了相当比例的物品销售成本，因而更凸显出物流系统在整个市场机能中的重要性。以美国为例，平均商品实体配送（PhysicalDistribution）的费用便占其销售价格的7．53％，在英国为11．6％，澳大利亚则为21．1％。

然而，整个物流系统是属昂贵且资本密集的投资，它需要广大的土地、许多昂贵的软硬体设备和大量人力的投入。故而在今天这个资源有限的环境下，一个企业经营者必须注意到企业整体资源分配的问题，例如：是否有足夠的资源投入物流系统；当企业決定国际化时，物流系统要如何调配等。除资源的投入外，尚须考虑其营运效益及时效上是否具竞爭性。

基于上述对物流系统的种种考量，企业的经营者亦可以审慎地寻求外界的资源（）来替代对物流系统庞杂的处理。对一专业的运送或物流处理业者，可同时接受多位业主的托付，以既有的软、硬体设施与人员，有效率的完成物品配送的任务。

此种把物流作业交由专业“商运作的方式，可称为“物流共同化”。

物流共同化的目的是什么？

物流共同化作业的目的是著眼于经济及效率性的考虑，托付的企业可寻求一恰当的运输或物流专业“商，在一预订的顾客服务水准（LoS;LevelofService）下，提高企业的营运效率，并降低总营运成本，以提升企业于市场中的竞爭力。另外从社会性的观点透过共同运输的效率化，同时可解決交通混杂、空气污染等日益严重的社会问题。

如何做好供应链控制下的生产计划？

供应链控制下的生产计划与传统生产计划明显不同是因为在供应链控制下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源，通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而使企业制造资源拓展。在制定生产计划的过程中，主要面临以下问题。

1。生产能力

企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能提供外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下，都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并不等于最优生产水平。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与其相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通过协议、合同等等形式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定范围内的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的生产能力的约束。

2。生产进度

生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中，用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链控制环境下，生产进度计划属于可共享的信息。该信息的作用在于：

供应链上游企业，通过了解对方的生产进度情况，实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出预测的基础上制定的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产计划信息，不可能及时反映物流的运动状态。供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方共享。上游企业可以通过网络和双方共用的软件，了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种情况下，下游企业可以避免不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资。

原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时，应该考虑到下游企业的生产状况。在供应链控制下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节，紧密地衔接在一起。其意义在于，可以避免企业与企业之间，出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。

3。柔性约束

柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在此基础上，企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲，都尽力使承诺与未来的实际情况接近，但误差是难以避免的。柔性的提出，为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。

对生产计划而言，柔性具有多重含义：

（1）显然，如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了。柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需求方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供给方来说，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的、可预知的需求波动，代替了可以预测、但不可控制的需求波动。

（2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下，最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。

（3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。上游企业合同中，反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出此点是相对于该下游企业，上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制定生产计划时，应该尽量使需求与合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。

什么是大量定制化？

大量定制化是从20世纪盛行的两种生产模式——单件生产和大量生产演化出来的。大量生产包括对少量产品有效地进行大批量生产。在工业革命的推动下，出现了一种所谓的“机械公司”，其管理层强调自动化和任务评估，以获取高赢利。通常管理组织十分官僚，工作小组的职能定义十分死板，员工受到严格控制。这种组织控制严格，利润高，从而效率水平高，产品品种少，质量高，价格可以相对较低。这对于消费品尤其重要，生产消费品的公司通常在价格上竞争，最近又开始在质量上竞争。

单件生产工人技能高，有柔性。通常，生产厂里的手工艺人受行业、个人标准约束，受到创造独特服务的欲望的激励。在这种公司中的工人，通常通过学徒身份和经验接受培训，组织十分有柔性。这种组织能够生产高度差异化、独特的产品，但很难进行控制和管理。结果，这些产品的质量和生产率很难评估和复制，通常生产起来成本也更高。

在过去，管理者通常要在内部权衡的情况下对上述两种组织进行决策。对于一些产品，低成本、少品种的战略是合适的，而对另一些产品而言，高成本、多品种、适应性强的战略更加有效。大量定制化的开发表明，服务并不是总要作出一些选择。

大量定制化包括低成本、快速、高效地向顾客提供各种定制化的产品和服务。这样，它同时具备了大量生产和单件生产的优点。尽管大量定制化并不是对所有产品都适合（如消费品就有可能无法从差异中受益），但大量定制化仍给公司带来竞争优势，帮助驱动新的商业模式。

大量定制化要达到什么样的效果？

大量定制化奏效的关键是具备高自觉性、高技能的工人和好的流程及模块单元，管理者可以通过对模块重新配置、协调，满足顾客具体的需求。各个模块的建立需要继续努力，使其提高其能力。模块的成功与否依赖于模块能否快速、有效地完成任务，以及模块扩展能力的好坏。管理者的任务是确定这些能力如何有效地结合起来。这样，管理层的成功就要依赖于其能以不同的方式开发、维持和创造性地把模块间的联系组合起来，满足不同顾客的需求。同时管理层还要创建一个努力开发各种不同模块的工作环境。

由于各个模块有其特定的专业技能，因而在大量生产方式中，工人可以开发专门技能，提高效率。同时由于可以以各种方式组合模块单元，因而也可以实现手工生产的差异化。派恩把这种组织类型称为“动态网络”。

一个公司，更具体地说，一个公司把各个模块联系起来的系统，如要成功地实施大量定制化，要具备几种关键特性，它们分别是：

（1）即时。模块和工艺流程必须快速联接起来，这可以对各种顾客需求作出快速反应。

（2）无成本。即使模块和流程的联接成本不能过高，这样大量定制化才能实现低成本化。

（3）无缝隙。顾客不能觉查到各个单个模块之间的联接，以保证顾客服务水平不受伤害。

（4）无摩擦。形成网络模块或联合模块后所带来的间接摩擦低，沟通必须瞬时进行，这样在各种类型的环境中建立小组就可以不花时间。

一旦具备这些属性，就可以建立和设立一个能够快速、高效地对各种顾客需求作出反应的动态、柔性公司。

大量定制化与供应链控制有什么关系？