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改革处理政务的方式（第1页）

改革处理政务的方式

在处理日常政务中，凡是施密特厌恶反感的事，科尔却感到十分自然。比如，舆论界在1982年底惊讶地发觉，科尔在波恩“接管政权”后的10个星期里他已和弗朗索瓦·密特朗秘密会晤了4次！按照惯例，与外国国家和政府首脑的交往须通过外交途径，可是科尔径直由他自己发出口头照会，倘若无法由他自己发照会，他干脆直接跟外国元首打电话。施密特批阅文件，拟定书面指令经常弄得筋疲力尽；科尔处理这些公务不比施密特省力，可是他采用“与人谈话”、会见、开座谈会和人直接商议的办法。虽说有尤利亚娜·韦贝尔、霍斯特·特尔切克、爱德华·阿克尔曼、沃尔夫冈·贝格斯多尔夫以及由他亲自进选出来的几个“亲信”人员分担他的公务，可是必须事事以他为中心人物和发起人。正如他的一位心腹所言：“他就像蜘蛛网中间的蜘蛛，所有事情从发起到结束一概由他调控。”

科尔在当总理的头几个星期里向人们显示了他担任这个职务无非是为了有机会充分施展其天资和能力。他凡事不急于一蹴而就，也不太在意暂时的挫折和偶尔的失利。凭借着他善于捕捉时机的能耐，他往往能在关键时刻扭转颓势。他刚上任时别人总要将他与其前任比较一番，尤其是他从前任政府接管下来的自由民主党的部长们更要拿他们两个作对比。事实上，施密特与科尔的领导风格可谓南辕北辙，迥然不同。施密特偏爱组织特别行动委员会并且让这种委员会“传达他的思想”。施密特的看家班底源自前部属幕僚，是从国防部和财政部里选拔出来的；自从卡尔·席勒、霍斯特·埃姆克、艾哈德·艾普勒和克劳斯·冯·多纳尼不在政府工作后，他采用向特别行动委员会口授指令的方式进行领导。他让人记录下他认为是正确和合适的决定。他自信地声称他喜欢“当着同僚的面”快速作出决定，“因为我对外一直起着主导地位，这跟我的风度和言谈有关……除了我以外，没有人能在大庭广众中取得这种效果。”与其相反，科尔在1986年10月8日“西德”广播电台的“午间杂志”专栏节目中表示：“有些政治家持不切实际的空想，他们以为‘选举之夜上帝会恩赐给他们解决人世间所有难题的秘方’，我不属于这类政治家。”

科尔与施密特对待“厨房内阁”的态度也有所不同——前几任国家领导人都养着一批智囊人物为自己出谋献策。科尔重视调动专家组的作用；施密特则认为此举纯属多余。每逢有人问他为何不启用专家时，施密特惯用的辞令是“我自己就很聪明”。虽然他也组织起一批与他形影不离的专家队伍，他们的任务类似科尔的“厨房内阁”，但是他的行为特征仍然是“一人独步天下”，他表现冷漠，喜欢摆出国务活动家的架势，有强烈的权利意识，给人以慎重感。一则传闻说，他不喜欢接待来宾，因为他认为那是在浪费他作“阐述”的时间。1974年9月底他自己承认，他把“大部分时间“都”用来阐述（联邦政府的政策）而难得动用专家队伍。喜欢听施密特讲话的是工会干部、银行家、经理人员和经济学家。《明镜》周刊在1974年9月30日写道：“有些不来听他讲话的人会被顺便套上一顶‘软骨头’的帽子，他们等着报复就是了。但是谁想听他讲下去，一年纪要轻，二总要听到疲惫不堪为止。”

按照施密特的意思，总理府要布置得像一家股份公司的总秘书处或董事会秘书处般，同时应具备与这种单位相同的功能。政府该向外发布什么消息，概由他一人定夺。“会谈结果”一律由他亲自拟定和发布。例如，他首次应吉斯卡尔·德斯坦之邀访问返回时，在一小时的旅行途中他将出访“结果”归纳成13条意见，可是他只允许对外发布其中5条，其余8条意见全是指示，只向随行部级官员传达。科尔的做法与此相悖，他跟外国政府首脑或国家元首会谈后，尽量要当着他们的面并且趁着召开记者招待会的时机当场以特别“文件”的形式宣布会谈结果。

哪些文件需要压下，哪些文件需要急发，均由施密特一人说了算。凡是众人期待作出的决定，施密特从不搁置延迟。而科尔遇到这类情况时就从容不迫，他会叫专家来作一番研究，必要时还会下令成立特别委员会拟定有针对性的声明文件，从而避免有劳他自己抛头露面。他在行使权力前总要争得议会党团和党内的认可。列宁信奉“信任固然重要，但是监督更重要”的领导原则，然而科尔素来主张上、下级互相信任，因此他刚上台时不大在意列宁的这一主张。可是随着岁月推移，他对待监督的态度逐渐起了变化。从80年代中期起，他原则上要求下属官员向他递交工作总结；他审查官员们的总结报告，他认为有必要时就让他们作出补充和修改。他让每个下属官员享有他的“宽松政策”，让他们充分发挥才智，并借此将他们牢牢地团结在自己周围。即使属下出了错，他也会出面承担责任——1983～1984年的沃尔纳—基斯林事件即是明证。他的工作作风好像有磁性吸力一样，能诱使身边的工作人员聚集在他身旁，这是他常年以来善于运用的工作方法。在前几届联邦总理中，没有哪一位能像他那样通过个别谈话立马赢得人心，也没有谁能像他那样如此彻底和迅速地消除自己与谈话对方因为职务上的悬殊距离而形成的隔阂。

内阁会议也不同于前。科尔召开内阁会议的时间、地点均沿袭施密特时期的做法：通常每星期三在总理府从上午9时半开到12时与会者围着圆桌“对号入座”。总理右方坐着外交部长，左方是总理府办公厅主任、财政部长、经济部长、国防部长及内政部长坐在科尔对面。联邦总理府里的6位处长、政府发言人、联邦总统的代表和国务秘书、一名会议记录官以及总理办公室主任则坐在总理和内阁的侧桌旁。

内阁会议根据由总理事先核准的议事规程进行；会上科尔对其好友不用“你”称呼，而直呼其名，或称呼“某某同事”。通常先由科尔就基本政治形势作一个引导性发言，接着由各位主管部长发言。部长们的发言内容涉及安全、外交事务和立法计划。科尔参与辩论，但姿态平缓得体，必要时作出指导。

正如科尔最亲密的同事所云，即使在内阁会议，科尔也让人感觉到“融洽之压力”。施密特对待内阁成员的态度是典型的、冷冰冰的就事论事，而在科尔的领导下则会使人有“好心情”。科尔在发言时态度自然，看不出来他在作自我克制，跟他的偏爱一言堂的前任相比，他确实在克制自我：他“让人说话”并且让言者感到别人在认真听他说话。当然，有几位部长喜欢发表长篇大论，让听者感到有被“淹没”的威胁，每当此时，科尔会出面打住他们。他本希望别人在内阁会议桌上“空话连篇而毫无结果”。出现冲突苗子时，他要求部长们逐一发言，以便他顺利消除分歧。有时他估计有人会在会上争吵，就事先在会议前厅里把他们拉到一边居间调停。他很快向大家重新展现出领导才能并且适应了新的情况。早在美因茨当州长时，他的领导才能就为他带来了好声誉：一位模范的、具有现代意识的州长。他按照自己的可靠的直觉本能甄选了各部部长和其他官员，他放手让他们干；然后，他认为有必要时也会对他们施加压力，迫使他们拿出办法来。