小说涯

第四节 第三四次门店综合信息系统（第1页）

第四节第三、四次门店综合信息系统

80年代中期，日本消费市场的个性化趋势十分明显，在商品极大丰富的市场中，消费者的需求越来越多样化。在这种差异化的时代，零售企业要想充分赢得优势，就必须充分实行单店的和具体的订、发货管理，只有彻底实现单品管理，才能不被发展所淘汰。

20世纪80年代前期，日本7—Eleven由于实行了第二次门店综合信息系统，其门店对市场的敏捷反应能力得到极大增强，初步确立了它在便利商店业长期的优势地位。然而此时的市场环境和顾客需求已经发生了改变，同时公司的内部管理也需要不断的精细化和个性化，这就对商业数据的要求变得越来越高，此时充分暴露了7—Eleven的第二次门店综合信息系统的局限性。其中最大的局限性就在于加盟店的数据是由门店营运督导员将磁盘回收企业总部以后再进行汇总和分析，这样利用利用这些数据进行营销分析和决策需要等待至少一周的时间，面对急剧变化的市场，一周前的数据对经营的指导作用已经大为降低，甚至容易出现误导。在这个时候，如何加快信息处理的速度，并及时为营销决策提供数据支持，成为7—Eleven的当务之急，其信息系统也有进一步发展的必要。

正是在这种情况下，1985年7—Eleven开始了第三次门店综合信息系统的建设。这次信息系统建设的主要内容是在门店内全面导入能以图形形式进行信息处理的计算机系统，这样能够进一步推动POS数据的灵活运用，提高加盟店订货的精度。这次门店综合信息系统的建设主要集中在以下几中设备的使用。

一是可以进行图形信息分析的计算机，这种机器使用的最大好处就是可以将销售数据以图形的形式表现出来，从而保证信息分析更加具有直观性。这些图形信息主要包括：日商品销售时间一览表、不同时间段不同顾客层销售状况、不同商品10日内销售趋势等等。通过各种图形化信息，每个加盟店都可以迅速掌握在什么时间、哪些顾客购买多少数量的商品。图形信息分析计算机是7—Eleven单品管理的中枢系统。

二是双向POS机。这种机器是由一台主POS机和两台子POS机组成，主POS机与门店控制器相连。主POS机本身就已经存储各商品销售的信息，因此就不需要再查询门店控制器便可以获得所需数据和资料，这样信息处理速度大大加快。即使门店控制器出现以外故障，主POS机也能够对各种信息管理活动应付自如。这些信息设备连接而成的网络，大大分散了经营管理的风险。不仅如此，POS机的操作盘与公司主机也是联网的，POS机所有的数据可以立即在公司的主机上反映出来，由于主机与门店控制器，包括POS机能做到双向通信，这样就提高了7—Eleven对门店的指导能力，也自然强化了商品开发的能力。具体来说，各门店可以根据公司所规定的顾客分类标准，及时对各层次顾客的数据进行收集，同时将这些数据通过网络传输到总部，总部可以借助对销售情报的分析，及时调整商品开发和商品库存。

三是ECR。ECR是零售企业满足顾客需求的解决方案和核心技术，其根本目标是最高效率地满足消费者不断增长、多样化的需求。ECR是流通供应链上各个企业以业务伙伴方式紧密合作，目的在于了解消费者需求以便对客户需求迅速做出反应。ECR可以提高消费者价值，同时还提高整个供应链的运作效率，并且降低整个系统的成本，零售企业的竞争能力也因此得到了提升。

第三次门店综合信息系统的实施取得了十分明显的效果，在共同商品开发方面，由于7—Eleven拥有十分强大的信息网络和信息处理能力，这使得7—Eleven能够迅速及时地掌握顾客需求的动向，以促进整个门店经营效率的提高。同时在合作伙伴方面，第三次门店综合信息系统可以凭借信息上的优势对生产企业的经营活动给予指导，这样就确定了7—Eleven在整个产业供应链的主导地位。由于7—Eleven确实能够为生产企业带来许多的实惠，所以越来越多的生产企业开始真心谋求与7—Eleven的长远合作。基于信息系统的合作，促使7—Eleven更加强化了对共同开发商品的销售垄断，最后终于彻底实现了经营上的差异化战略。实施第三次门店综合信息系统促使了销售量和利润水平的大幅度提高。1990年，7—Eleven门店的平均日销售额已近64万日元，平均总利润率近29％，同时7—Eleven的库存水平也急剧下降，从而创造了7—Eleven的经营奇迹。

到1989年末，日本7—Eleven已经发展到了4000多家门店。伴随着门店规模的不断扩大，订、发货信息也开始急剧膨胀起来。与此同时，7—Eleven还开始涉足各种服务。比如代收电话费、水电费等服务。7—Eleven业务量的迅速扩大，使得第三次门店综合信息系统的不足显现了出来。主要表现在门店、配送中心、合作生产商与公司总部之间是通过公用线来互传信息，在信息的容量和信息传递速度方面都受到了极大的限制。而且，门店日常所获得的数据往往不是通过网络向总部传输的，而依然存储在磁盘里，由门店营运督导员拿到总部。这样信息的收集、加工和利用常常需要一个星期，这和7—Eleven的根本宗旨是相违背的。

就在7—Eleven为信息处理的迟缓而感到困惑的时候，信息技术开始有了飞跃性的突破与发展。80年代后半期，高速、大容量传输信息的ISDN技术开始出现并被使用。于是日本7—Eleven在1990年又不失时机地进行了第四次门店综合信息系统建设。

当时7—Eleven的大部分员工缺乏电脑使用技能，因此需要新的系统必须是一个操作简单的具备声音和图像功能的多媒体系统。同时为了保证数据传输中不至于出错，新新系统应该具备自我修复功能，一旦出现故障，可以立即自我修复。不仅如此，新的系统中还需要建设一个网络来加快订单、意见和反馈信息的传送。同时这个系统应该可以供给供应链上的所有公司使用，而且使用时间应该在15年以上，并且能够升级换代。也就是说，整个系统要把供应商、6000个连锁经销点、员工和银行连接成一个整体，这对7-Eleven来说毫无疑问是难得的大手笔。

为了彻底解决信息传播速度和效率问题，7—Eleven重新构筑了一个ISDN网络系统，同时订货设备从EOB转为用GOT，并且再次与，进而提高了双向POS系统的能力。不仅如此，企业总部的信息系统也得到了重新构建，一个由主机、数据库服务器、工作站等三部分组成的信息处理中心正式运行，这意味着7—Eleven真正实现了门店的数据及时传输给企业总部，而且分析结果和建议能够赶在市场环境变化之前反馈给各门店。

在使用了ISDN后，7—Eleven的数据信息的传输速度比以前提高了几十倍。这样就实现了一些基本的目标：

一是与总部的实时连接。店面的PC机和总部的计算机是直接连接的，总部可以向PC机或手持终端的屏幕上实时发布一些消息，比如其他门店正畅销的商品。7—Eleven的计算机系统本身具有学习功能，使用越频繁，订货的准确性也就越高。不仅如此，总部的计算机系统还可以迅速分析出众多门店的日销售数据，分析出来的结果提供给管理人员，以便其更好的决策。

二是稳固了和制造商的伙伴关系，同时也对制造商进行有效控制。7—Eleven连锁店将数据提供给制造商以此来对需求进行规划和对新产品进行开发。尤其在鲜活食品的补充方面，便利店对这种食品的需求比较大，同时如果食品大批量生产会造成很大的浪费，因此需要及时准确的销售数据，以供给生产企业组织生产。此外，这种伙伴关系使7—Eleven连锁店节省了自己的物流中心，制造商完全可以将其商品送到另一个制造商的工厂，然后对商品进行分类，并安排配送。

三是有利于了解到顾客的需求。新的信息系统所收集的数据能够十分准确地描述了典型的顾客类型、所采购商品的类型和时间。这样门店的经理就可以根据这些数据进行订货决策。而且由于7—Eleven所采用的系统比较简单，方便门店的营业人员操作。这类数据不但可以充分显示出这些商品每天销售的时间和当时的天气状况，而且也对哪些商品对销售和利润贡献最大有很直接的反映。在7—Eleven的调查中，有这样一项发现，到7—Eleven门店采购的顾客有72％是男性，而这些人主要是在晚上7：OO一9：OO到门店买盒饭，于是7—Eleven的门店中每天在这个时段就在货架上摆放盒饭。同时系统还可以发现有哪些商品已经过期，需要扔掉。

经过4次门店综合信息系统的革新，7—Eleven已经基本完成了以尖端设备为基础的现代化信息网络建设，同时真正确立起了JIT经营体制。据不完全统计，通过以网络为基础的第四代门店综合信息系统的使用，日本7—Eleven每年降低了大约700亿日元的营业间接费用。从整体作业流程来看，整个系统，不仅包括配送中心和合作生产企业，而且也包括地区管理部等等组织，在此时已经完全实现了通过ISDN网络相互连接，也就是说，7—Eleven此时已经完全实现了建立在信息共享基础上的即时生产、即时物流和即时经营。在品类管理方面，跨品类分析、货架管理商店布局管理、商品组合分析与优化等等都有了科学的依据，避免了任意行为；在零售模式上，7—Eleven已经完全建立了顾客导向的零售模式。通过对顾客的分析和调查，7—Eleven来组织生产和销售。在供应链体系上，建立了包括自动建议订单系统、供应商管理库存联合管理库存系统等等在内的基本体系，此时已经完全实现了供应链条上的主导地位。