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第六节 7Eleven的产品开发和改进（第1页）

第六节7—Eleven的产品开发和改进

7—Eleven透过不断的产品创新，最终能够超越日本的百货业、超市业及量贩店业，一跃成为日本第一的零售流通业，最关键在于管理者每天都能够集思广益，研发出新的、改良的产品，而在店内独卖，形成自己的产品特色。“7—Eleven更新的目的是追求更美观、更具机能性、运作更容易、更显而易见的环境。”

自有产品战略的成功往往是以大规模经营和广阔销售网络为基础，利用自身广大的销售网络加以推广，而由于7—Eleven拥有一定的规模和网络优势，正是在这种优势的基础上，自有商品才得以成功销售。

此外一种商品采用零售商品牌还是制造商品牌往往取决于二者知名度的高低。知名度高的企业品牌更有利于商品的销售，因此自有品牌的推出往往是建立在零售企业本身的商誉之上，很高的商誉正是7—Eleven所具有的，是其自有品牌战略的前提和内在优势。

7—Eleven由于有POS机可以得到的第一手商业数据，还可以通过对一种厂家商品在各连锁店的市场共享分析，客户统计以及历史状况的分析，以此来确定销售和广告业务的有效性。7—Eleven可以通过对顾客购买偏好的分析，确定商品促销的目标客户，以此来设计各种促销方案，同时还可以通过对商品购买关联的分析，采取交叉销售和向上销售的方法，来挖掘客户的购买力，实现准确的商品促销与开发。

7—Eleven可以随时掌握顾客的不同需求及其变化，可以及时反馈信息，因而具有很强的产品设计开发能力。因此，7—Eleven为主体开发的商品，通常深受消费者的喜欢，而且7—Eleven凭借门店网络的先天优势，可以围绕这些商品为中心展开有效的广告宣传等活动，促进自有商品的推广和销售。比如7—Eleven和朝日啤酒公司、乐天公司共同开发的“朝日冰冻尾酒”，先是通过数据仓库进行消费者需求偏好分析，然后再与供应商、生产商合作开发的，因为这种产品符合消费者偏好而一炮走红，成为众多7—Eleven酒品饮料家族中的一个新兴之星。

7—Eleven在发展自有商品方面拥有的很多竞争优势，给企业带来了多方面的战略利益。

台湾7—Eleven是台湾第一个导入自有品牌商品的零售商，从第一家店开店后，委托统一企业开发的思乐冰便一直伴随着7—Eleven及消费者一起长大。而其他独有的比如重量杯、大亨堡、大烧包、哈烧客等等，每个品牌都传达了独特的商品特质，这使得7—Eleven和一般速食店的品牌经营有着很大的不同。

比如7—Eleven速食品的竞争对手——速食店往往会在商品前直接冠上店名，比如××炸鸡，但由于7—Eleven的商品实在太多，店名的品牌资产很难转移到某单一商品，于是7—Eleven便以品牌伞的方式，经营不同类别的商品。但命名原则是以凸显商品特质为主，这样方便消费者指明购买，同时还能联想到商品的利益点。

7—Eleven对自有独特商品的开发，不仅带来了客观的经济利润，而且更增强了7—Eleven的长远发展能力。

一是有利于7—Eleven形成特色经营。如果仅仅经营制造商品牌的商品，7—Eleven之间在商品品种构成方面基本上是相同的，这就使得消费者无法把7—Eleven和其他店面从根本上区别开来，7—Eleven很难形成自己的特色。通过实施自有商品战略，7—Eleven可以根据顾客需求组织生产和供应的自有商品，这样就使得7—Eleven的商品构成和经营更富有特色，此外7—Eleven还以自有商品为基础向消费者提供更全面的服务，借助于商品能够进一步强化企业形象，两者相辅相成，这就形成了7—Eleven自身对消费者独特的诉求。

二是有利于增强商品的竞争力。独创商品的实施往往能够增加了商品的竞争力，最突出地表现在它能够实现商品的快速扩张。自有商品如果仅在7—Eleven内部销售，其广告宣传必然会借助宝贵的商誉资产，在商场内采用POP、广告单、广播、多媒体计算机等方式进行，其品牌的推广也只需要集中在7—Eleven一个品牌的宣传上，因此这类商品所耗费的广告费会大为减少。

三是有利于准确把握市场需求。7—Eleven的优势往往集中体现在其收集消费者信息能力和营销能力上，自有品牌战略的选择，能够使得这种优势得到更加有效的发挥，这些自有商品直接面对消费者，能够迅速了解市场需求动态，并及时作出反应，尤其是在电子计算机技术在零售企业中的广泛应用的今天，优势更加明显。7—Eleven实施自有品牌战略往往能够领先生产者一步，无形中增强了企业自身的竞争力。

三是有利于充分发挥无形资产的优势。7—Eleven在长期的经营中形成了独特的管理运营模式。对于信誉好、知名度高的7—Eleven来说，用“7—Eleven”命名自有商品能够在企业内部销售，把它的良好形象注入到商品之中，这样人们就很是容易把企业的优质服务和严谨管理同自有商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的依赖和接受。同时自有商品的成功会反过来强化顾客对企业的满意度。整个自有品牌战略的实施，使得7—Eleven的无形资产流动起来，也就为7—Eleven增加了一个利润来源。通过商品赢得商标的信誉，然后使这种商标的信誉最终变成7—Eleven的信誉，从而赢得稳定的市场。

7—Eleven随时都在变化着，但它的变化绝对不仅仅局限在商品开发领域，商品布局和商品组合也会随时产生变化。7—Eleven规定以很高的频率定期上架及下架严格要求，这使得顾客每天进入店内感觉到所卖的东西不是一成不变，随时可以满足消费者多变及喜新厌旧的心理。

有这样一个故事：

7—Eleven对饮料的组合和布局进行过一次试验，它考虑到碳酸饮料、果汁这类商品的种类过多，往往会使消费者找不到自己想买的饮料。为了让消费者在选择时更容易地找到想要的饮料，经营者在思考，作为店家是不是应该把饮料种类精简掉一部分呢？

为了证实这个假设，他们尝试着把排放在冷藏柜里的饮料种类减至三分之二。经营者是这么考虑的，如果对消费者来说，饮料种类过多确实是很重要的话，那么减少到三分之二一定会导致销量下降。然而结果却是销售增长了三成。减少饮料的供给，顾客挑选时变得容易了，错过购买的机会也减少了。顾客往往能够很是容易地找到想买的东西，使商品更能时刻保持货品充足。当然并不是千篇一律地将任何商品数量都减少，而是去除了那些卖不动的饮料，饮料的销售就会增加的。

7—Eleven还不断加强商品的更新速度，始终带给消费者一个“不断变化”的印象。比如1997年台湾7—Eleven便利店引进新品就高达2729项，淘汰了309项销售状况不佳的旧商品。

铃木敏文是这样规定7—Eleven便利店的商品的：“只提供方便好用、每日必须、不可或缺的日常小东西”。

7—Eleven便利店在商品满足目标顾客一般需求上，往往会选择速食、预煮食品和一些日常用品，这些商品共同的特点是品质好、保鲜度高、规格适量、品牌知名度高，因此新鲜食品类向来都是7—Eleven的战略发展重心。在7—Eleven门店中，食品约占75％，其中午餐、饭团和三明治等食品更是占到日本7－Eleven每日销售额的一半左右，利润率也保持在30％以上。因此7—Eleven极力从速食品中进行挖掘、创新，使速食品的竞争力远远领先于对手。