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第三节 独步天下的信息系统（第1页）

第三节独步天下的信息系统

稳健经营是日本7-ELEVEN公司取得成功的原因，但不是唯一原因。该企业的另一个特长就在于熟练使用电子技术的能力。它在使用许多新技术方面都是先锋，甚至早在互联网大潮到来之前就已经开始使用互联网技术了。

7-ELEVEN公司的E战略主要是围绕专有技术系统建立的。很多时候，7-ELEVEN公司只是使用互联网与顾客取得联系。

日本7-ELEVEN公司成立于1973年，然而到20世纪80年代中期就已经使用能够监控顾客购买行为的POS系统，取代了老式的现金出纳机。到1992年，公司已经对其信息技术系统彻底更新了四次。最大的一次系统更新发生在1995年。

1995年，7-ELEVEN自己开始建立一个系统，硬件设备由NEC公司生产。由于创建这样一套复杂的软件系统是如此困难，最后，它求助于美国软件巨头微软公司。微软帮助它建立了一个基于Windows的定制系统。

1996年，这个软件安装到大约6。1万台计算机上，这些计算机分散在7-ELEVEN公司的商店、总部和供应商那里。1998年，耗资4。9亿美元的系统更新工作完成。新系统完全取代了以前使用的那些杂七杂八的系统。一条直通微软公司西雅图办公室的专线为新系统提供实时技术支持。软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪也会立即自动修复；如果发生超过两次瘫痪就会及时通知当地的维修企业。

如今的7-ELEVEN商店都安装了一个卫星接收器。使用卫星接收不仅比使用地面光缆更便宜，而且对郊区商店来说，这是唯一可行的选择。

这种新技术的使用使得7—Eleven拥有了以下四个优势：

首先，7—Eleven可以使用销售数据和软件改善企业的质量控制、产品定价和产品开发等工作。有了这个系统，7-ELEVEN公司可以一天三次收集所有商店的销售信息，而且在20分钟内就分析完毕。这使得7—Eleven公司能够迅速分辨出哪些商品或包装吸引顾客。“7-ELEVEN的销售和产品开发的能力是让人生畏的。它感受新趋势并研制出高质量产品的能力，远远高出其他制造商。”

其次，这个系统有利于监控顾客的需求情况。“竞争的本质就是变化。企业要做的不是将商品推销给顾客，而是要让顾客的需求拉动企业的发展。”7—Eleven管理者是如此认为的。

再次，通过新系统可以帮助预测每年的市场趋势。顾客越来越善变，产品生命周期缩短。一些食品，比如盒装午饭、饭团和三明治几乎构成了这家便利店一日销售额的一半，虽然这种潮流持续的时间非常短。7—Eleven十分关注天气的变化，它可以与潮流保持同步的原因也在于它对天气变化的关心。来自数百个私人气象中心的报告，每天5次到达所有的商店，每一个中心覆盖20公里半径内的地区，这在日本是非常有用的，因为即使只相距40公里远的小镇，气温能够相差5度。而气温的变化对这些食品来说是十分重要的。

最后，7—Eleven的电子投资提高了公司供应链的效率。订单流动速度显著加快，早上10点订货，下午4点取货，整个订单的电子处理过程不超过7分钟。这些货物被送往专为7—Eleven服务的230家配送中心。而且运货的卡车司机都携带有条形码的卡片，当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机上扫描。如果有司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线，也许会减轻其运载数量。

此外，7—Eleven还可以帮助供应商和制造商控制他们的补货。7—Eleven公司依靠自己的数据库从各种小细节处来指导他们，比如应在已做好的面条中加入什么味道的调味汁等等。

与7—Eleven有惊人相象的是沃尔玛。

沃尔玛百货有限公司，是由山姆·沃尔顿于1962年创立。在短短几十年间，它由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。2002年《财富》评选的“500强”中，沃尔玛更是以2189。12亿美元的销售收入位居首位。

沃尔玛之所以如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅，一个很关键的因素在于沃尔玛具有强大的物流信息系统。

沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。如果没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。

早在20世纪80年代沃尔玛就已经建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支特下，如今的沃尔玛已经能够对产品的供应和销售链条掌控自如。

以下对沃尔玛的物流信息系统的内部控制进行具体的分析：

一是对信息系统的大力支持。零售企业必须学会控制环境。控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，这些因素包括企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业各项规章制度，信息沟通体系等等。企业控制环境的能力是其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。沃尔玛的管理层十分注重对环境的控制。在提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不需要再投入更多的资金。然而公司的其他高层勇于对他施加压力，而且以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的努力下，山姆终于让步了，沃尔玛立刻花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。到今天，集团专门从事信息系统工作的科技人员就多达1200多人，每年投入信息的资金不下5亿美元。然而如此大手笔的投入也给沃尔玛带来了惊人的收益。

二是必须建立与信息系统相适应的控制活动。控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。在建立了卫星系统后，沃尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活动。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。如果某货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源以后，会送往离商店最近的发货中心，然后由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架，总共只需要花费36个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。在世界3000多家沃尔玛分店的任一POS机在扫描完一件商品时，数据都会立刻传到该中心。这种控制活动加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的工作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。

三是保持应有的风险意识。沃尔玛在不断引进新技术的基础上仍保持着非常谨慎的态度。每次有哪位主管想建立新系统，山姆总会要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，同时确定推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。比如1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的制备，两年后，整个试验范围扩大到25家店。到1984年，试验范围扩大到70家店。到1985年，公司才宣布将在所有的商店安装条码识别系统。到80年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应用相隔差不多有十年时间。可见经营者的风险意识！

四是信息与沟通。一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业必须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，同时信息还需要进行沟通，这样员工才能顺利地履行其职责。沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。它的卫星系统每天可将销售点的资料，十分快速和直接地传递给4000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。同时对于沃尔玛来说，他们的物流链已经远远超出了本公司的范围，沃尔玛的供应商也包括在其中。到上个世纪80年代末，它已经通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分离信息，进而建立起伙伴关系。

五是监督。企业内部控制是一个过程，但要确保内部控制切实执行且执行的效果良好、内部控制就必须适应新情况，内部控制必须被监督。沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码，可以对它进行扫描和阅读。员工选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都会通过主干网和通信卫星传递到数据中心。因此管理人员不但能实时的对销售情况、物流情况实时等进行监控，而且还可以知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并且监督那天做成的交易数目。沃尔玛的数据中心同时还和供应商建立联系，从而实现了快速反应的供应链管理。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。

曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。