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第二节 店面督导员（第1页）

第二节店面督导员

7－Eleven连锁店的另一个重要成功要素就是门店营运督导员（OFC）制度，通过专门的门店营运督导员对各门店的营运情况予以督导，以此来为店主提供营运上的诀窍。

7－Eleven将日本划分为13个地区，分别各设置1名地区经理，地区经理一般常驻在7－Eleven总部，主要负责监督下属区域经理的工作。区域经理是介于地区经理和门店营运督导员之间的管理人员，在所辖区域内设有区域事务所，其主要负责是指导门店营运督导员的工作或随同门店营运督导员一起巡视、督导加盟店。

门店营运督导员则往往需要直接面对加盟店的人员。在日本大约有1500名门店营运督导员，他们居住在所管辖区域附近，每人大约负责7—8家门店，一周需要到各门店巡视两次，在门店内停留督导的时间大约为3—4小时。

7－Eleven对门店营运督导员的要求很高。这些门店营运督导员都是通过在专业招聘杂志《B-ING》上刊登招聘广告选征募的，新招聘的人员往往需要很长时间的培训才能成为一名正式的门店营运督导员。

培训首先是做杂务，主要是进行卸货，为期半年到一年；到第二步才能成为7—Eleven直营店的店员，主要从事门店的具体的日常销售业务，期限一般为两年到两年半；第三步是升任该直营店的营运，接触门店的全面管理，这个时间往往要经过半年或者更长，在熟悉了诸如数量管理、店员管理之后，才被确认为各项能力都比较过硬的经理，这个时候才能进入第四阶段：接受门店督导培训阶段。

接受门店督导培训阶段，这些未来的门店营运督导员还必须经过残酷的选拔：笔试和面试。笔试主要是考察他们对商品管理、检验的基本知识和能力；而面试则由地区经理主持，主要测验他们的应变能力和逻辑分析能力。经过2到3个月的实习之后，合格的员工才能成为一名正式的门店营运督导员。

在对门店的巡视和督导过程中，这些门店营运督导员必须显示出十分敏锐的观察问题、了解现状的能力。门店营运督导员在每周对门店进行的两次例行巡视过程中，要依据检查清单和督导手册，对店面进行严格检查。

按照7—Eleven的规定，门店营运督导员要以3种眼光看待问题：一是以顾客的眼光，二是以发现现场问题的眼光，三是以警察的眼光。然后评出优、良、可三个等级，向区域经理汇报。如果某一加盟店在连续两周评价都比较低，那么区域经理就会亲自前往加盟店解决相关问题。如果问题还没有得到改善，则地区经理甚至7—Eleven总部的干部就要进行劝导，直至加盟店得到改善为止。

门店营运督导员一般会结合7—Eleven独有的数据库对门店营运进行督导。从这个数据库的销售数据可以看到店铺当天计划进展等情况，门店营运督导员往往会以这些数据为基础，结合周围社区情况、天气情况等，以月、周、日甚至小时为单位来预测销售的变动，并给出适宜的进货数量和时间。

对于门店督导员来说，最为重要的能力大概就是沟通和说服能力。7—Eleven的鲜度管理要求导致了各加盟店都会不同程度产生食品过期等问题，这些过期食品必须从货架上撤下进行废弃。由于这些过期食品是算在加盟店的成本中，如果门店的过期并废弃的食品越多，这个店主就会越产生挫折感，对加盟7—Eleven的前途产生怀疑。此时门店营运督导员不仅要做好对店主的安抚工作，而且还要制定措施，以最大限度地帮助店主降低过期食品的比例。

在门店营运督导员工作的基础上，全国的地区经理和区域经理每周一都要举行一次会议，上午是主要针对前周发生的问题、加盟店的意见和建议与总公司经理级以上干部交换意见和商讨对策。而下午会议则通常是就营销方案、7－Eleven系统的更新或新商品导入等问题交换意见。然后将会议讨论情况整理，传送给第二日的OFC会议。

每周二的全国OFC会议，参加者包括总公司高层职员、地区经理、区域经理、门店营运督导员、现场咨询员和总公司职员等。一般议程为上午由公司董事长铃木敏文等公司高层领导发表讲话，其主要内容是要求与会人员贯彻落实公司的基本方针，进行沟通交换意见。而下午分科开会，包括门店营运督导员会议和现场咨询员会议，然后以36个地区事务所为单位，举行6个地区的分科会议。

7－Eleven在OFC的培训和会议上上有很大的投入，一次OFC会议的花费大约是600万日元，全年的培训和会议费用则高达3亿元。当然，也正是这种高投入才造就了一支高素质的OFC队伍，进而有了加盟店的良好业绩。

比如，在7－Eleven土浦区的OFC，有着十分丰富的经营经验，并依此来指导加盟店，结果使其业绩成功增加两成。

该区加盟店多以家庭、夫妻为经营中心，由儿子任店长、女儿任店员、或再另外聘雇用临时工。一般的站长，对如何提升业绩、执行清洁、充实日配品等，都很有办法，而且自成体系，但是对于员工工作量的分配，以及如何正确处理假定情报等，则比较弱。如果周未遇到进货过多，而客流不如预期的话，往往会产生大量废弃损失，进而导致平日不敢多进货，于是有了许多机会损失，这样很容易形成一种恶性循环。

经该区OFC检讨后，发觉加盟主对POS资料的解读，并没有完全理解，也未能实际因应OFC传给各店的最新信息。该店OFC认为：“我们得先对店主说明，让他理解，机会损失的排除以及让顾客感受到这家店的好，是多么重要。其次，既然无法正确解读POS数据，就不可能基于相同假定订货，因此必须将订货顺序、想法，以及POS数字意义等说明到让他完全理解为止。”

如此改善后，该店迅速建立起一整套的制度，甚至连兼职人员都要进行掌握如如何把握畅销品订购量和排面管理等，并且随时替店内维持适当库存，在新品引进的时候，也能决定头一次的订量。然后，逐渐改善该店周未的废弃损失与平日的机会损失，正是通过这种方式，将OFC所提供的信息成功运用在日常工作上，最后业绩大幅提升了20%。