小说涯

第1章 华为项目管理精髓 以实战需求为基础（第2页）

在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。

在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。

现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

华为的PDT负责华为的产品集成开发项目。PDT的组长通常来自市场部，而PDT的成员则来自其他各个部门，包括市场部、研发部、财务部、人力资源部、服务部、支持部等。其目标只有一个，就是满足市场需求，并快速盈利。PDT是建立在常规组织机构基础上的，是一个动态的部分组织。每个PDT下面可以细分为n个项目组，人员可以根据项目需要不断更新，直接支持不同层级、不同时段、不同项目的工作组。

PDT组织模式的产生，就是为了打破公司内部各部门之间的壁垒，打通它们之间的脉络，使来自不同领域的专业人员聚集在一起，共同进行产品开发。

2006年，华为在吉林维护组刚从开发部调来三名新员，就接到了某地网络故障的报告，客户要求华为人立即前往。由于新员工陈路（化名）在业务上负责支路，于是，项目组长决定让他去现场。可是，陈路没有任何现场维护经验，当他听说要到客户机房现场定位时很没自信。组长看到这种情况，并没有责怪他，而是立即召集了整个项目组员工，决定把问题都梳理一遍。其他的团队成员并没有觉得这是跟自己无关的事情，反而积极活跃，纷纷献计献策。大家一起对问题定位，最后形成了一个详细的问题清单。为了增加陈路的信心，项目组临时决定在现场简单地演练一次，等到会议结束的时候，陈路的心里有了底，一副信心十足的样子。后来，陈路仅仅用了不到两天的时间，就圆满完成了任务，一线还特意发来了表扬信。

对华为人来说，一个人的成功并不是真正的成功，整个团队目标的实现才是真正的成功。显然，案例中的华为人也清楚地认识到：“独行侠”和“个人英雄主义”只能让自己与目标渐行渐远，只有共赢互利才能共同成长。

PDT实际就像部队中的战斗机动小分队，一方面汇聚了集体的智慧，另一方面整合了各部门的专业优势，从而大大提高了工作效率，增强了华为在同行业的竞争力。

那么PDT是如何运作的呢？它的流程是怎样的呢？

PDT的运作流程以集成产品开发流程为主线展开工作，同时配合投姿决策委员会做好相关上报、审核工作，具体流程说明如下。

①市场营销工程部从市场获得需求后，营销工程部系统工程师对需求进行分解分配。

②需求分析进入相应产品部门形成方案，上报投资决策委员会。

③产品最高组织--投资决策委员会审核部门，负责审核立项、确定目标值。

④返回开发部进行开发。PDT组长负责考核研发部提出的每一个方案细节，确保每个环节都处在健康状态，最后决定“通过”还是“不通过”。

在项目进行过程中，项目会随时依据市场变化而变化。需要指出的是，华为的PDT组长通常来自市场部，这贯彻了华为以客户（市场）需求为导向的策略。我们对华为PDT进行了简要的介绍，希望对企业提高团队绩效有所启发。

PDT运作流程

培养职业化的项目经理

在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。

作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。

话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。

任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选“干部”的面子。

但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。

在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”

1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程

“五级双通道”--从此华山多条路

“五级双通道”，就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。

职业发展的“五级双通道”

以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展；而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。

职业发展等级标准--管理者来自优秀骨干

管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），它们分别对应于我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。

管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成（见图二），每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成，每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准。而资历、经验等因素仅仅作为参考项，不会造成“论资排辈”。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。

三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面。对于三级管理者，主要承担的是基层管理工作，因此有效的完成工作任务（任务管理），所负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效的利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也就成了其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。