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第3章 项目执行 华为的高效执行技巧（第2页）

在华为，虽然科研人员的工作环境已经极为安静，但是一些着力攻坚的科研人员还是会在自己的办公室门上悬挂一个标识牌，表明其正在工作中，以请他人不要打扰。

这种方法同时也告诉自己：在这段时间里，必须专心于计划工作以内的事务，不接受任何打扰。这样一来，就建立起了良好的工作氛围。

其次，安排一段可以被打扰的时间。

华为人在日常工作中并不是只着眼于保证自己工作任务完成，而忽视了团队合作。对于团队成员出现的难题，也适时地予以帮助。但是，他们又不会因此而打乱自己的工作节奏。所以，管理者或员工往往会安排二段可以被打扰的时间。如果自己是管理者，可以召集全体下属开会，告之什么时间自己可以被打扰；如果自己是普通员工，可以与其他同事协商，确定一个可以彼此打扰的时间段。

最后，快速排除外来干扰。受干扰的时间越长，对工作的影响越大。所以，一旦出现意料之外的干扰，要尽快排除。

项目经理要尽量让项目成员保持和谐的工作韵律，不要轻易地被外界干扰。只有这样，项目成员才能在有效的时间里，保质、保量地实现项目目标。

用制度确保强大的执行力

任正非说过：“企业经营要想成功，战略和执行力缺一不可。执行力是什么？它是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。许多企业虽然有好的战略，但因为缺少执行力，而最终失败。”

不难看出，任正非认为企业失败并不是战略的问题，而是执行力的问题。而要确保强大的执行力，重点就在设计好制度体系，培训员工认知企业的执行要求，以此培养团队的执行能力。

在华为，新员工培训期间就有一条铁的纪律：穿皮鞋、西裤、衬衫，打领带，一样都不能少。而且在培训结束后，华为也坚决执行这一规定。借此帮助华为员工完成学生向职业人的转变。

而在研发团队方面，任正非也始终强调：不论是新员工还是老员工，都应该把自己当作一名职业人。基于此，华为员工要始终确保自己的研发价值观和企业、市场的价值观一致，一旦发现员工利用公司的环境研发一些没有“价值”的产品，管理者就会找其谈话；如果没有改正，就坚决予以辞退。这样就确保了研发队伍时刻以企业取向为基准的强大的执行力，在具体的执行过程中，华为的基层主管要直接带领队伍。管理者会从目标管理、时间管理、沟通管理、问题处理等方面，提高员工的执行力，从而确保公司战略目标的实现。

在任正非的带领下，华为团队逐渐摸索出一套既能够适应国际化需求，又具有中国特色的团队执行力制度。

华为在高速成长中并没有出现执行力差、整个团队迷失的现象，而华为的“狼性精神”、艰苦奋斗的企业文化何以得到发扬光大，这主要归功于《华为公司基本法》，以及华为人的全力贯彻执行。

《华为公司基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售4l亿元、员工5600人，直到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。

谈到制定这部“基本法”的缘由，任正非说道：制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。

在华为的发展史上，这部《华为公司基本法》具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。

华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。

归结起来，主要有三个方面原因：

1．业绩评估矛盾

1995年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断膨胀。华为的员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。尤其是华为大面积进入农村市场，主要采取的是“人海战术”，导致销售人员急剧增加。随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得Et益复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时华为亟待解决的问题。

还有一个让任正非很是头痛的问题：每到月底，他就会收到下属大量的条子，为自己部门的员工申请涨工资，理由是他们干得不错。一开始任正非还能勉强应付，后来公司越来越大，条子也越来越多，根本批不过来，而且还浪费时间。更何况，涨与不涨，涨多还是涨少，都没有一个既定的标准，所以，任正非意识到，华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行规范化管理的时候了。

2．部门和岗位的职责与权限的不明晰

在1995年，华为还遇到了很多新问题。在这一年年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行IS09001标准。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了一个大问题。

3．企业文化千人千面

随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。

在与人民大学的专家们反复交流之后，任正非决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为公司基本法》。任正非对专家们多次强调：

如何将我们l0年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。

基本法到底是什么样的？任正非心里也没底，但是他坚信一点：基本法不是一个简单的整理归纳，而是关于华为成功经验的系统思考和升华提炼，这需要具备一定深度的理论功底并广泛地参考借鉴业内一流企业的最佳实践经验。

华为这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等等。

更难得的是，《华为公司基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧。比如，在讨论“价值的分配”时，任正非就非常希望能够从理论上对他独特的“全员持股”和“知识资本化”的做法加以明晰的论证。

1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部作了一次《华为公司基本法》解释的报告，其中有一段意味深长的话道出了他起草《华为公司基本法》的核心目的：

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。

……

这个一同努力的源头是企业的核心价值观，这些核心价值观要为接班人所认同，同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。