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第8章 项目细节 细节决定项目成败（第2页）

自我批判不仅让员工知错能改，而且华为的员工带着自我批判的风气走向世界各地，将其融入各条战线、各个岗位，让自我批判成为一种工作方式、一种信念。

（3）提倡自我批判，但不提倡批判他人

华为提倡自我批判，但不提倡批判他人，因为批判他人，一旦掌握不好轻重，就会伤到对方。而自我批判是自己批判自己，往往会手下留情。任正非道：“虽然是‘鸡毛掸子’（自我批判），但多打几次也会达到同样的效果。”

华为开展自我批判的目的，提高员工的个人修养是其一，最主要的是要求员工不断发现机会或寻找更有价值的奋斗目标，并且立刻行动。

工作面前无小事

著名企业海尔公司总裁张瑞敏提到员工精神时说：“如果让员工每天擦桌子6次，日本员工会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次，可是中国员工在第一天可能擦6次，第二天可能擦6次，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，也许就会不了了之了。与日本员工的认真、精细相比，中国员工确实有大而化之、马马虎虎的毛病。”有鉴于此，他表示：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

花岗岩与佛像同处一间庙宇，人们常常踩着花岗岩去拜佛像，花岗岩觉得很不公平，有一天，它对佛像说：“我们都是从一个采石场里出来，为什么人们总是将我踩在脚底而去跪拜你呢？”佛像笑了笑说：“从采石场出来时，你只经过四刀就成形，而我是经过千刀万凿才成佛的。”

平时看似普通平凡的工作，只要我们一直坚持下去，就能够取得很大的成绩，以促使我们走向成功，从而改变我们的命运。

《细节决定成败》里有这么一句话：“把简单的招式练到极致就是绝招。”细微之处见精神。有做小事的精神，才能产生做大事的气魄。坚持将简单的工作重复做，而且能把简单的工作、琐碎的事情做到最好，就能体现出这份工作存在的意义，这份工作因此变得不平凡，做这份工作的人更是了不起。

不要小看小事，不要讨厌小事，做小事情粗粗糙糙、马马虎虎、对付迁就、敷衍拖延的人，不可能成为伟大的人；同样，这样的企业，哪怕一时轰轰烈烈，终将有土崩瓦解的一天。只要有益于自己的工作和事业，无论什么事情我们都应该全力以赴。用小事堆砌起来的工作才是真正有质量的工作，用小事堆砌起来的事业大厦才是牢不可摧的。

毛泽东有句名言“世界上怕就怕认真二字”，说的就是对细节的重视和认真执行，如果能做到这一点，世界上就没有什么可怕的事情了。

精细化管理时代已经到来，我们一定要注重细节，把事情做到精准。

在华为的合作项目组里，作为一个30～40人的这么大的项目团队，如果说只有1个项目经理来完成这个团队的管理和工作运作的话，那可以说几乎是不可能的。一般情况下，一个需要承担具体技术工作的基层管理者可直接管理的员工数量不宜超过6人，所以管理的最小单位一般为5～6人，而华为合作项目组也被分为若干个这样的最小管理单位，一般称之为项目小组，比如×××项目组就分为开发一组、开发二组、开发三组、系统组、业务保障组和维护组等，每个小组均任命1名组长，而每位组长对项目经理负责，向项目经理汇报工作。

项目经理制定整个项目组较大层面的进度计划，并监督各小组对计划的执行情况，并根据小组的工作进展对小组长进行绩效考核。小组长对各自组员的计划进度安排就更细致了，在任务紧张时期几乎可以细到2～3小时这样粒度的工作量，每位组员的工作量应该说

编排得非常饱和了，所以在这样的一个团队里有谁想在工作时间内做与工作无关的事情基本是不可能的；小组长几乎每天要对组员的工作进度（尤其是对开发人员）进行一次检查，以尽早发现问题及时采取措施，防范潜在的风险，细粒度的工作监控也就很容易发现、跟踪到各个组员的表现状态和工作能力；另外，每个小组长一般会有一份红黑事件记录表，专门记录小组中发生的一些红（表扬）事件和黑（批评）事件，比如某组员帮助其他同事解决一个重大BuG（程序缺陷）或总结出一个技术经验并写成文档共享给项目组其他同事等，这些都记入红事件，而某组员在系统升级时漏升某个文件而导致升级不成功时就记入黑事件，红事件和黑事件作为绩效考核中加分和减分的依据。所以绩效考核的评分基本都是客观准确的，是有据可查的。精细客观的绩效考核方式无疑规范了项目组的绩效考核制度，统一了整个项目组的价值认同感。

除了进行制度上的细节管理，华为也非常重视对员工在思想上进行细节教育。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，他们认为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。

1998年，华为在九江的传输产品出过重大问题，按惯例是用新设备把故障机换回来。任正非却说：不能换，换回来研发就不会感到痛，我要让他们痛一痛。结果华为付出了巨额赔偿。这种看似不讲道理的专横，给员工留下了深刻的印象，“关注细节”和“严把质量关”的理念深入人心。

在细节中获得竞争优势

任正非说：“实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要垮掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不是也如此吗？”

为了响应任正非“在实践中不断获得提升”的号召，华为公司要求刚入职的新员工到基层接受实践的培训和学习。《华为基本法》第七十二条中也明确规定：“我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。”显然，华为公司对于实践经验的重视非同一般。

2000年9月，华为员工曾好（化名）结束了象牙塔生活，正式成为华为公司的一员。可是，他并没有像当初设想的那样被安排到重要的工作岗位，而是被分配到无线技术支持部的第一线，从事GMSC35新产品的技术支持工作。他每天的工作就是简单的现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理等。一开始，曾好显得有一点失望，不过在工作中还是兢兢业业。不知不觉中，他积累了不少一线实践经验。

一年后，曾好终于等到展示自己的机会，华为开始实施中国移动G**目标网全网升级项目，曾好则是全网项目实施及做好远程支持工作的总负责人。虽然工作任务很多也很有挑战性，但是曾好凭借着一年来积累的经验，显得极其自信。在一年时间里，他就现场支持了四十多个重大工程项目的割接，而他在学校里面所学到的专业知识终于得到了充分发挥。

凭借着出色的个人业绩，曾好在进入华为的第三年，就成为无线产品二线技术支持工程师、国内G**NSS产品责任人；第四年，曾好被调到北京分部，作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责人。

如果没有在一线任劳任怨的实践经验，曾好就不可能在不到四年的时间里，从一名普通的一线技术人员，成为华为的技术专家，并承担起中国移动G**目标网全网升级项目总负责人的重担。

为了鼓励那些在实践中忍受“煎熬”的新员工，任正非说道：“实践改造了人，也造就了一代华为人。你想做专家吗？一律从工人做起，这已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在其他企业取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，这已为公司绝大多数人接受，希望你接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才？”

任正非深信，实践出真知，华为人已经拥有深厚的理论基础，如果再经历一线“战火”的洗礼，就会得到突破，成为真正可用的人才。事实也证明任正非的观点是正确的，在华为，只有那些勇于实践并善于总结的人，才能找出自身存在的问题及其原因，当问题被及时更正后，他们便快速地成长起来。

2007年5月前，姜一民（化名）一直都在华为某研究所负责产品开发，可是对产品在一线如何应用一点都不清楚，工作也无从展开。于是，姜一民只能白天忙着学习测试，晚上便一头扎进那些理论知识的书堆里。拼命寻找一些跟工作相关的案例，然后按照自己的思路重新写下来。

后来，姜一民到某地参加V项目的第一个商用网开局，在验收测试中，遇到了一个语音与数据业务组合的用例，测试时总是失败。正当大家不知所措的时候，姜一民想到了之前自己写过的一个案例，茅塞顿开，问题也很快就得到了解决。这件事让他第一次尝到了在实践中总结经验的“甜头”。

2009年，姜一民来到了号称世界上最寒冷的某海外办事处，白天的室外温度达到了零下30摄氏度。就是在这种天寒地冻的环境下，姜一民在每次现场处理问题的时候，都会坚持把每个操作细节详细地记录下来。回到基站，他就会总结出其中有价值的部分，并形成案例，然后在公司网站上发表。很快，他就从一个对一线技术一窍不通的“菜鸟”一跃成为了“专家”，并深受领导的重视。

姜一民的经历充分证明了任正非的那句话，“实践后经过归纳总结，才会有飞跃的提高”。

如今，很多人的成功经历也证明，只有那些从一线摸爬滚打过来的人在面对困难的时候，才会更加冷静地对待，并能够采取妥善的处理办法。这些经历过实践的人能够在与竞争对手的碰撞中，焕发出高昂的斗志和十足的拼搏勇气，他们往往也是最后的胜利者。