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第9章 价值增值 做好项目收尾（第2页）

项目交接实际上是生产和管理技术的转让，使得项目所有者能够独立使用这一最终成果的过程。作为项目经理，此时你应该向客户方提交两个方面的成果，即技术交接和组织交接两个子过程。

技术交接的依据主要是项目收尾中整理出来的技术资料和文件，以及项目最终成果。在这个过程中，可交付成果主要指项目执行的最终成果使用、操作和维护的技术、系统的人员和有关文件。

在华为项目管理的启动阶段，会有项目组任命、项目策划报告／任务书等文件；而在项目计划阶段，又有WBS、甘特图、沟通风险计划书、项目综合计划等；等到了项目实施控制阶段，又有阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表等文件；最后，到了项目收尾阶段，又有项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件及相关文档等。

项目经理要将项目推进过程中形成的文件悉数提交给客户方，作为项目成果依据。而客户也可以根据这些成果文件，来判定项目推进是否达到了预期的效果。

提交项目成功的另一种方式是组织交接，它的依据主要是在项目收尾中整理出来的技术资料和文件、项目最终成果，以及项目实施中发现的问题。

在组织交接的过程中，项目团队可交付的成果包括已经建立起来的适合于该项目最终成果的管理系统（比如财务系统、人事系统）和有关文件。例如，组织机构与管理体制的改革以及软、硬件配置等。

待项目成功提交给客户方确认并签审后，有关项目的执行工作也算告一段落了。不过，项目团队内部的工作还未结束。

奖励项目团队

项目的发展靠员工，而员工工作绩效的大小，在很大程度上取决于项目的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励，对于调动员工积极性、挖掘员工潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。

2013年12月5日，项目组发出首次挑战成功喜报。帮助客户网络上了一个台阶，实现了由死到生的涅磐。

2014年12月3日，项目组发出再次挑战成功喜报，帮助客户网络达到了最高等级，实现了从绝望到希望的重生。

连续两年挑战成功，深受项目组拼搏精神感动的管理团队都做出了同样的决定：所有项目奖励全部给真正攻山头的将士，最高级别奖励全部给最关键的专家。

而且，基于项目化经营理念，项目组也给在最困难的日子里不离不弃、并肩作战的保障与支持团队颁奖，共享项目成果。

同时，喜报通报是感谢那些作战的将士们，感谢他们每一次朴素的付出，而正是靠着这一点一滴的努力，项目才能从一个一个问题解决来增加一点一滴生机，从而实现最后的涅榘重生。

是的，所有奋斗的目的，其实就是为了能让他们站在成功的奖台上。因为只有他们成功了，公司才能实现真正的成功。

在华为，13-14级员工以项目激励和年终奖金为主。项目维度的激励，涉及整个公司各个部门，包括项目奖金的测算，项目四算，项目经理责权对等，资源中心的管理等，都影响到项目奖的实施。从这种角度讲，及时激励和项目奖就没有太多区别了。华为项目激

励按季度收入完成情况、成本节约、盈利改善情况等奖励项目组，奖金由项目经理分配。

任正非说：“效益优先、兼顾公平是市场经济的特点，倒过来公平优先、兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。”

实际上，华为倡导分配逐渐向优秀员工倾斜，是通过差异化策略来实现的，差异化策略的内容主要体现在以下四个方面。

1．工资分配实行基于员工能力的职能工资制

华为根据员工能力分配收入，首先要根据能力区分差异，这就是上节所讲到的任职资格体系，然后再根据员工能力分类分级。任职资格反映了员工在该职位所需要的知识、技能等，任职资格不同，工资分配就不同。

2．奖金分配与员工个人和部门绩效挂钩

奖金（股权）分配与贡献挂钩，华为每年对员工的绩效结果进行评价，并根据绩效完成情况分为不同的等级，相应获得不同的奖金（股权）分配。

3．福利分配以工作态度等考评结果为依据

工作态度考评主要围绕企业文化进行，即是否具有奉献精神；是否服从工作调动；是否愿意到艰苦的一线去工作；是否勇于进行自我批评；是否具有团队协作意识和团队精神等。

4．医疗保险待遇按贡献确定

员工医疗保险待遇对于企业高级管理者、普通管理者、一般员工实行差别待遇。因为华为需要更多的杰出人才为华为的全球性战略服务。

华为早在1999年就实行了绩效管理体系、薪酬分配体系、任职资格评价体系三位一体的动态工资分配结构。华为按照员工责任和贡献确定任职资格，根据任职资格确定员工的职能工资，根据个人和部门绩效完成水平确定奖金（股权）分配。

这种三位一体的动态结构决定了员工的收入水平。华为把员工职位、工作业绩、绩效水平综合考量，统一到员工的贡献方面来，因为某一个方面的因素并不能决定员工最终薪酬的高低、华为逐步实现了向工作能力强的、工作贡献大的优秀员工倾斜。

“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”这是华为的核心价值观，因此华为一直坚持与奋斗者分享利益。

这种差异化的策略激活了内部竞争，好的更好，坏的得到清除；同时，也体现了公平的原则，优秀的员工通过努力，不断实现自我价值，使懒人、庸人无机可乘。

华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。

在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权力，更加体现了对下级员工意见的尊重。

华为一直注重分配体系向奋斗者、贡献者倾斜。在华为电邮文号[2011]16号，《从“哲学”到实践》的文章中这样记述：“公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加满油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。”

刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元／月左右，研究生为8000元／月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。

为了保证公司内部管理公平，并持续保持激活状态，2006年来华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度改革，根据岗位责任和贡献产出，确定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇；员工岗位调整了，工资待遇随之调整。华为人力资源委员会认为，这次改革受益最大的，是那些有奋斗精神，勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的，是那些安于现状，不思进取，躺在功劳簿上睡大觉的员工。“老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来，待遇也调整下来。”