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第9章 价值增值 做好项目收尾（第4页）

任正非一直都将失败看成最宝贵的财富，他要求华为公司对员工的评价不应该仅仅是对其基本知识的学习能力的评价，更重要的是对其从失败中学习的能力的评价。任正非认为，越是挫折和逆境，越能够除去年轻人身上的缺点和浮躁，越能够激发他们潜在的优点和能力，“烧不死的鸟才是凤凰”。在任正非的影响下，华为人在经受一番挫折的洗礼后，越来越乐观，也越来越能战斗。

2008年，雷明（化名）从海外回到了国内，主要负责终端采购履行业务。对雷明来说，供应链是一个新的领域，这份工作对他来说绝对是挑战。不过，雷明并没有丝毫退却，他努力让自己快速地投入到工作中，从头学，从基础掌握，直到融会贯通。在2008年冰灾、地震和奥运会期间，他实现了终端采购没有重大事故发生，在业务量不断扩张的情况下，保障了全年的顺利交付。最终，他的能力也得到了领导的认可。

正当他准备享受劳动成果的时候，公司领导找他谈话，希望他去“拯救”拉美市场。那时候，因为华为在拉美市场的业绩正处于严重下滑阶段，很多人都不愿意冒险，雷明的心里也很忐忑。在很多同事看来，国内工作正做得顺手，而拉美市场简直就是一个“火坑”。然而，雷明那种不服输的个洼，还是使他决定要接受挑战。

刚到拉美市场，雷明就感觉到很大的压力，各种难题层出不穷：巨额库存、团队纠纷、产品缺乏等，最让雷明头疼的是库存这块“烂骨头”。当时，来自拉美不同国家的客户都有自己的看法，让库存清理工作很难开展下去。记得有一次，雷明让阿根廷客户帮忙清理墨西哥客户的一堆G**库存，因为这种跨国清理涉及双方的利益，所以双方团队一直争论不体，工作根本就没法开展下去。雷明每天都会找双方团队沟通，有时候不可避免地被客户大骂，但雷明总是一脸微笑，并不在乎。最后，他还是说服了双方客户，清理工作也得以马上进行，并在半年的时间里完成了数亿美元库存和欠款清理工作。

经历了这些困难后，雷明很快就适应了拉美的工作，并建立起自信。他开始主动承担起更多的工作，如产品布局、重点市场、安全运营、适度交付、组织优化、本地化率、后备培养等。通过他和同事们的不懈努力，截至20lO年年底，拉美地区部终端业务由原来的垫底成功跃居全球地区部三甲之列。

磨难是一笔财富，经历过磨难的人才能经受大风大浪的考验。如果雷明没有跳进“火坑”的牺牲精神，安于现状，他就不能够得到进步，华为也不可能得到成长。

因此，任正非经常鼓励华为人要勇敢地面对失败与挫折，把失败当作一种光荣，并不断地坚持下去。同时，任正非也给那些安于现状的华为人提了个醒，希望他们在自我批判中紧张起来。任正非在与员工的对话中说道：

“‘烧不死的鸟就是凤凰’，有些火烧得短一些，有些火烧得长一些；有些是‘文火’，有些是‘旺火’。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。经过千锤百炼的干部是第二次创业的希望，我相信会有许多新老干部担负起华为的重任。”

任正非的话起到了很好的激励效果，华为人做到了任正非预想的那样，勇于挑战困难，遇到挫折也从不放弃，在失败中不断进步。

总结项目经验

“失败不是成功之母，总结才是成功之母”，每个项目的收尾都在为下一个项目的成功做准备。

华为内部管理上不仅注重过程管理及执行态度，同时还强调学会事后回顾。管理，又称行动后反思，是指通过对终结项目的学习，发现不足和优点，进而在接下来的项目管理中，获得改善。在早些时候，事后回顾只是美国陆军在一项任务完成后的检视方法。美国

陆军通常在项目或行动完成后开展专业性讨论会，会议的参与者可以发现和了解发生了什么、为何发生、什么进行得很好、什么还需要改进，及如何维持优点并改掉缺点。

美国陆军的“事后回顾”法通常会讨论的4个问题：

“我们打算做什么？”

“实际发生了什么情况？”

“为什么会发生这些情况？”

“下次我们将怎么做？”

最后，根据美军的经验，大约25％的时间是用于讨论前两个问题，25％的时间用于第三个问题，高达50％的时间则是讨论“下次我们将怎么做？”。这样，通过这种事后回顾的方式可以从这些经历中得到教训，并且能够马上应用到下一次任务，为下次遇到同样的问题提供经验，避免了在同一个地方跌倒的现象。

事后回顾在大型跨国公司获得了成功，成为企业知识管理实践中运用最广泛的工具。归根究底，是因为事后回顾能够让团队从过去的成功和失败中得到经验教训，以改进未来的表现。此外，事后回顾能够为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，而且在项目或活动的生命周期中获取相关的隐性知识，将之显性化以后，就避免了知识因为项目团队解散而流失。

华为员工的工作效率之所以比一般企业员工高，就在于他们重视每一次失败的经历，哪怕是别人犯下的错误。华为员工认为，自己的失败并不可耻，别人的失败也不值得去嘲笑，只有那些看到失败后再次犯错的人才是最值得嘲笑的人。

因此，善用失败法是华为员工的常用方法之一，他们会从大量失败的例子中学到很多宝贵的经验。作为华为的总裁，任正非极力推崇从别人的失败中总结经验教训，以避免自己犯相同的错误。任正非说没有比较，就很难认清自己，也就会不思进取。对企业来说是这样，对个人来说也是如此。

2003年圣诞前夜，华为高价中标拿下阿联酋ETISALAT和中国香港SUNDAY的3G商用网络，实现了WCDMA零的突破，可当市场需要真刀真枪地交付商用局时，却没有一套系统的资料能够用来指导UMTS网规网优交付。于是，在2004年初，项目团队一边交付香港SUNDAY项目，一边把交付流程和遇到的问题总结整理成指导书，并在项目上进行验证和优化，形成了UMTS第一版网规网优指导书，为后续的批量交付打下了初步基础。

总结已经成为华为项目团队的习惯。进入项目后，最重要的工作就是去主动寻找能够降低出错概率的流程、方法和工具，将其纳入技术方案，并以技术方案为载体不断总结经验，形成问题处理的标准动作。这样大大提升了整个团队的交付效率。

一个人的经验总结只有转化为团队和组织的资产，才能真正被复制和传承下去。

任正非这样说道：“知识是平面的，它对事物的理解重在共性，你想想万千事物归纳出的知识，它的实用性有多少。而工作常常是个性的，因此，从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法，会使您进步较快。我们要善于总结，每一次总结，就是您的综合知识结了一次晶。就像渔网一样，每次总结都是做了渔网的一个结，一丝一丝的知识，就由一个一个结结成了网。谁的结多，谁的网就大，谁的网大，抓的‘鱼’就多。不光是成功要总结，失败也要总结。世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。

因此，英特尔葛洛夫的‘只有偏执狂才能生存’的观点，还应该加上一句话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。

“我司在阿联酋3G工程首期做得不错，一批年轻人作了总结，这就是一本很好的CASE，可以起到抛砖引玉般的作用。只要他们善于坚持在工程服务中持续又认真负责地不断总，总有一天会真正成为掌握了工程规律的自由的人。同时这本总结，也可以作为员工互相交流的教材，相信会有更多的员工做得比他们好。

“世界上许多著名的大学，推行案例教学，在广泛开展的讨论中，互相提高，是值得我们借鉴的。”

“试错”的经验是最宝贵的项目知识资产，需要总结提炼。项目实践的关键窍门，就是从前面项目团队的“遗产”中收集失败的经验教训，只要自己绕过他们的坑，那么也就成功一半了。

任正非希望不管是经受失败还是取得成绩，华为人都应该以平常心去看待。在荣誉与失败面前，平静得像湖水，这就是华为人应具有的心胸与内涵。

“观看一场你在比赛中把对手打得一败涂地的影片，不会让你学到多少东西。”宝洁前首席执行官雷富礼说，“你或许很开心，但不会学到任何东西。只有观看你在比赛中被打得惨败，或在比赛中自以为会赢，结果却失败的影片，你才会真正学到很多东西。在宝洁公司，我们真正深入了解自己做得不好的事情。开会时，讨论重点是描述自己怎么会搞砸，在哪个方面搞砸了以及为什么会搞砸，自己从中学到了什么，下次准备做出什么改变。当人们刚加入公司时，这样做让他们觉得不舒服，因为人的天性是希望谈论哪些事情做得好，但我们仍要坚持下去。”

任正非认为，华为人最重要的学习技能是总结能力，这包括对成功经验的总结，也包括对失败教训的总结。华为人一定要学会在失败中总结，总结失败的原因，总结别人的优势和自己的差距，重新改进自己的不足后，再次向强敌们发起冲锋。

任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”