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五执行力法则（第1页）

五、执行力法则

51。格瑞斯特定理：企业需要杰出的执行力

原文：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。

提出者：美国企业家Ho格瑞斯特

作为组织领袖，其执行力强弱对组织执行力的整体表现产生着重大影响。执行是从领导开始的，我们不难想象，一个组织的领导如果对执行没有充分的认识和重视，仅仅将执行看作是下属的事情，其结果必然是执行不力。如果管理者能够以身作则，把自己当作是执行的起点，一定会促进团队爆发出强大的执行力。

利盟公司的成功就可以归功于管理者的首席执行官作用。利盟公司是享誉全球的镭射、喷墨和点阵式打印机以及有关产品的发展商、制造商与供应商，他们致力于为办公室及大小家庭提供高质量的打印产品及服务，该公司在1998年的销售额高达30亿美元。利盟在美国Lexington设有行政大楼及公司最具规模的生产中心，此外在美国德尔波尔德、苏格兰Rosvth、法国奥尔良、墨西哥Juarez及澳大利亚悉尼都设有生产中心。利盟公司创立于1991年，在私人投资公司Dubilier&Rice成功收购之后由IBMInformationProductsCorporation衍生出来，并在1995年正式成为一家上市公司。

由于利盟是从IBM公司分离出来的，在他身上体现出了强烈的蓝色巨人的气质，公司的CEO柯蓝德也有着浓浓的蓝色背景。他曾在IBM不同产品开发和管理职位上做了17年，并成为IBM桌面激光业务领域的负责人。1991年，柯蓝德正式出任利盟公司全球CEO。长达17年在IBM的浸润对柯蓝德执掌利盟公司带来了难以言说的影响。他认为：“单纯的发明对于创造价值来说是远远不够的，关键是如何迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”昔日郭士纳的经典之语，如今已经成为利盟的战略法宝。从1991年推出打印解决方案，站在企业运营的角度提高打印效率，到2004年在数十个不同行业提出“随需应变”商用打印方案，利盟的成长轨迹都体现了这种“执行”精神。

首先利盟在打印领域有完善的产品线，可以保障为用户提供各种解决方案。这样可以降低硬件在解决方案中的成本比例，并使客户对服务需求增加，提高服务的利润贡献率。柯蓝德认为产品线是公司生存发展的前提，只有拥有了完善的产品线，才有机会投入更多资本对客户运营流程进行研究，并获得更多利润空间。然而产品线又不是问题的全部。只有不断提高产品技术能力，才能满足用户的各种需求，并使用户使用成本不断降低。与此同时，这种需求又为利盟的技术创新指明了方向，当技术与市场形成良性循环时，利润自然就会不断增长。因此，利盟的执行战略是围绕客户整合资源，而不是按照产品或者地域分布来划分资源。这样一来，就能在打印领域内联合不同部门对付共同的敌人，或者在一个有竞争力的行业中去共同争夺市场。

同时，利盟也注重通过识别客户需求和打印业务流程细分，对现有产品进行变革和再设计，在产品、客户和技术研发等各因素之间实现决策的平衡。这使得利盟可以在发现客户价值，继而分析技术和财务的因素后，直接进入执行的实施阶段。

其次，柯蓝德花了很多时间解决官僚机构的问题，他认为，冒僚机构存在不是什么坏事，每个机构都有存在的道理，关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转。为此，他在利盟内部强调统一的跨部门管理。局部业务管理由各部门独立完成，跨部门管理机构成为调度公司运行秩序的中心，并成立了全球统一技术数据中心、全球统一市场推广部以及知识产权保护部门，这些跨部门的管理机构对于内部沟通和协调起到了重要的推动作用，并保障了公司的执行能力。

接下来，柯蓝德面临的任务是如何在利盟内部实现经营业务与管理职能结合，如何推进跨部门的合作，并使用户服务的策略有力执行。他认为．组织的执行力与4个有效运作的DNA密切相关--结构、权力、信息、激励--持久、良性的执行力正是通过这几个深层次因素的协调去实现的。在组织架构以及人事激励等方面，他提倡使员工的能力得到最大限度的发挥；在信息沟通方面，则致力于基于整体价值链的沟通，他认为这样可以使公司的运营精益求精。同时，他还注重竞争对手或同类厂商的市场动作，一个例子是，当利盟的竞争对手推出集中式的商用打印解决方案时，利盟立即开始研究分布式办公环境中以低成本实现打印的解决方案。他们专门成立了技术和服务部门对全球策略进行统一部署，5个月内就使这个计划产生了良好的执行效果。

柯蓝德在利盟的领导强调的是对技术和商业策略的共同推动力，利盟是打印技术解决方案的专业提供商，在打印技术方面处于绝对的领先地位。利盟公司的成功就在于其CEO柯蓝德强悍的执行风格和贯彻到每个员工的执行效力。

管理者在执行中扮演着非常重要的角色，管理者是整个企业的指挥官，肩负着控制执行的重任。作为管理者应该避免成为一名微观的管理者，陷入企业日常管理的细节当中，而是要站在一个较高的位置上去控制全局，把握整个企业的执行状况。管理者首先要把自己变成一个执行者，才能提升整个企业的执行力，带领企业在竞争中获胜。

一个优秀的管理者至少应该是一个高效执行者，要做一个高效执行者，要完成三方面的任务：一是要对组织成员进行准确评估，确保用人的正确性；二是要建设人才梯队，保持人才链条的连续性；三是提升表现优秀的人，处理表现不佳的人，使组织用人具有动态性。要想完成这三个任务，需要管理者做好七件事情：

（1）全面了解组织和组织成员。全面了解组织的目的是为了更好地理解和促进组织的目的、使命和任务的达成。全面了解组织的方法是尽可能多地搜集关于企业的原始信息，而不是从上级那里传递下来的信息，传递下来的信息都是经过筛选过的信息，不利于信息接受者的自我判断。

全面了解组织成员的优点和缺点、优势和劣势，使组织成员发挥长处。只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为了实现目标，必须用人所长。充分发挥人的长处是组织高效执行的必须条件。

（2）保持以实事求是为基础的组织品质。实事求是是组织弥足珍贵的优良品格。我们时常看到的场景是，企业管理者关于团队的长处和优势总是能侃侃而谈，而对团队的不足之处忌讳莫深。这反映出来的心理是，任何人都愿意谈正面的、积极的、有利于自己的信息。所以企业管理者一定要在组织内部建立起实事求是、敢于表达真言的氛围和文化。

（3）确立明确的执行目标和目标达成的先后顺序。把精力集中在一个目标上是最有效的资源利用方式，所以在执行的任何阶段，企业管理者都要为组织找到当前最需要实现的目标。这就需要管理者在执行之前确立目标并根据目标的重要程度对目标进行排序。

（4）调整和跟进。企业管理者要具有把握调整时机的能力，市场环境变化莫测，新的情况出现后，需要企业管理者应需而变。跟进是促进目标更快实现，跟进是一门艺术，不是压迫，而是助推。

（5）奖励业绩优秀者。奖励本身具有导向作用，一方面强化企业组织对哪种行为的鼓励和倡导，另一方面肯定优秀者的表现，为团队树立榜样，促使落后者迎头赶上，在组织内部形成你追我赶的良好竞争局面。

（6）促进员工成长。促进员工成长的方法有两种；一是培训，二是给予实践的机会。对于组织而言，员工能力强，组织执行力则强；反之，则弱。促进员工成长是组织发展的需要。

（7）自我了解。管理者要充分了解自我，对自我的优点和缺点、优势和劣势有着清醒的认知，这样才能扬长避短，有针对性地学习和吸收别人的长处和优势，使组织力量更为均衡，从而促进组织执行力的提高。

管理者的执行力是执行能否获得成功的关键，毕竟任何执行都需要通过管理者进行规划、布置和监督。优秀的企业经理人一定会注重提升自己的执行力，并通过强大的执行力为企业组织作出表率。

52。希尔定理：命令的一半出于下属，执行的一半来自上级

原文：任意指派任务，根本就是侮辱部属的行为。

提出者：英国原子能管理局局长J希尔

在希尔定理的实际操作中，有的主管虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案来进行相应的调整。如此一来，主管就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。而下属在得到主管的欣赏和肯定后，则会全力以赴地、创造性地执行决策方案。因为下属的心中充满着成就感、自豪感：自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者。当自己在做自己愿意做的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。

企业管理的一个较高的境界就是弱化权力和制度，以文化和理念为手段实现员工自主管理，在共同的价值观和企业统一的目标下，让员工各负其责，实现员工的自我管理、自主操作。

要实现这个目标就要求管理者必须注意发挥员工的自主性，实现员工的自我管理、自我规范，从而激发员工的工作积极性，自觉地完成本职工作，并主动追求最佳方法和最优效率，为企业创造最佳业绩。

联邦快递公司就是其中的一个典型。在联邦快递里，员工可以按照自己的方式行事，不论是主管、快递人员还是客户服务人员，都拥有非常大的工作弹性。联邦快递十分注重发掘员工的自主性，其管理者努力为员工创造一个有极大自主性的工作氛围，也大大提高了企业的竞争力。

旧金山黑森街收发站的高级经理瑞妮在联邦快递一待就是15年，其最主要的原因便是，在这里工作可以享有充分的自主权。从她做快递员时起，她就可以自主地安排自己的工作。即使成为高级经理一一负责年收入超过五百万美元的部门、每天处理3500个包裹的业务、管理近300名员工，她仍然觉得相当独立、自由，只要上司认同她的目标，她就完全可以自行决定如何做事。瑞妮说：“我的上司不会对我说：‘你的工作有问题’或‘你的递送路线没有安排好’，我自己有一套独立的训练计划，品管小组和路线安排全由我自己做主。我非常喜欢现在的一切。”

来自第一线的员工也有同样的观点。一名快递员说：“我喜欢和人们交谈。喜欢这种与人接触的自由，我认为，在这方面我是专家。”另一位说：“如果我做好分内工作，头儿们就会放手不管。我喜欢这样的自由。”即使是货车司机都可以自行决定收件与送件的路线，并和顾客商量特殊的收件方式。在联邦快递，所有的人都有同样的感觉--“工作一点也不会无聊，而且时间过得很快。”

正是这种工作上的自主性使联邦快递飞速发展着，每一个联邦快递的员工都在享受着工作的乐趣。从表面上看，负责协助顾客寻找包裹的追踪员似乎受到较大的限制，但是他们却认为自己工作中最好的部分就是享有很大的自由：“我们时常必须在电话中接触充满焦虑的顾客，但没有工作手册告诉我们应该怎么交谈：公司非常信赖我们。”另一名追踪员也说：“虽然公司有七名主管，他们却从不紧盯着我们。主管让我们知道他们的期望，如果我们所做的不符合期望，他们就会说明。不过，主管绝不会实行铁腕手段的管理。”

在联邦快递位于曼菲斯的总部内，行政人员也同样享受着工作自主性带来的乐趣。一名在收款部门服务的员工表示：“我只是把工作规则当作参考，保留使用与否的自由，甚至调整为最适合我的指南。”

当然，联邦快递公司也有一些标准来规定员工的工作，例如要求同一路线每公里每小时应该收取或递送的包裹数。联邦快递十分注重时间和效率，可是从不用秒表计算快递人员递送快件的时间。

在联邦快递，任何人都可以自由选择管理工作，也可以随时更换职务，条件是只要他能证明自己能够胜任。联邦快递从不认为把员工死死地摁在某个岗位上就好，相反，他们认为自由和自主才是效率、**、负责精神等等的源泉。企业除非让员工获得工作的自主权，否则终将毁灭。

充分尊重员工的工作自主性就是联邦快递成功的一大秘诀，这也是应该被现代企业学习的一种管理方法。在企业统一目标和共同价值规范的前提下，在沟通、协作、创新、竞争的平台上，允许员工使用自己的工作方法和技巧，这样才能形成员工与企业共同发展、共同成长的双赢局面，才能提高企业的竞争力，并不断发展壮大。

大量事实告诉我们，硬性规章制度往往达不到企业管理者的预期效果。通过对成功企业管理经验的调查发现，好员工不是管出来的，而是表扬出来的。赏识是远远好于“管”的一种员工管理方法。只有从心底觉得被尊重的时候，员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀，这样才会振奋士气，提高工作效率。

53。责任推卸定律：把责任落到实处

原文：人们一旦预测到在不久的将来自己会与某件事毫无瓜葛，就会从这一分钟开始推掉与此事有关的一切责任