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时间的弹性法则（第2页）

与他人接触，虽然只花几分钟的时间，这几分钟时间绝不会是生产性的。如果想将自己的意愿传达给对方，就必须花费足够大的一段完整时间。如果一个经理认为他能够与他的一个下级在15分钟内讨论好一个计划、一项方针或是研究一项业务（不少经理也以为这样短的时间可以做得到），那他就是在自己欺骗自己。如果他期望通过接触影响别人，可能需要一个钟头，而通常都不止一个钟头。如果要建立一种人际间的良好关系，肯定需要更多的时间。

与其他管理者建立起合作的关系是尤其需要花费时间的。或者是由于在管理者中上级与下级之间不存在阶级界线和权力上的隔阂，或者是由于管理者将他自己看得比较重要，无论是什么原因，总之，这使上级要比花在体力劳动者上更为多的时间才能建立良好关系。同事之间也是这样。何况，由于知识工作是不能用测量体力工作的那种方法来测量的，我们就不能够用几句简单的话来说明他是在做正确的工作，而且做得有多好。

我们可以对一个体力工作者说：“我们的工作定额是每小时完成50件，现在你只生产了42件。”但是对管理者就完全不同，甚至在你想要了解他是否在做一件满意的事情之前，你还得和他一起坐下来共同思考应该做什么。这就是“时间的消费”。

由于管理者自己为自己制订工作方向，他就必须明白上级期望他取得什么成就以及为什么要他取得这些成就，也要明白别人需要利用他的知识成果。为此，他需要大量的资料、很多的讨论，还需要指导别人，所有这些都要花费时间。他不仅需要占用上级的时间，而且还需要占用其他同事的时间。

管理者难有集中注意力于整个机构的目标，才能取得自己的成果和成绩。这意味着他必须暂时将工作时间放在一边，而把视线从他的工作转向成果，从他的专业转向外部，因为只有外部才能显示机构的成绩。

在大型的机构中，如要使管理者表现出色，该机构的高级主管也必定要抽出时间，定期与他们共同讨论，甚至与缺乏经验的低级职员进行这种讨论，并且向他们征求意见。

这种从容地交换意见的方式不论在政府、在企业，还是在研究所、在部队，都同样是必要的。没有这种交流，机构中的管理者就会丧失热情而成为消磨时间的人，或者只顾自己的业务而不管机构的机会和需要。但这种交流需要很长的时间，特别是这种交流应该是从容不迫的和比较随便的，必须使人感到：“我们确实有的是时间，我们可以稳当地讨论完很多事。”但这也意味着要将大量可应用的时间安排成一段完整的时间，中间没有太多的间断。

将人事关系和工作关系放在一起进行调理，确实是很耗费时间的，太匆忙了就会造成磨擦。但是任何机构都要依赖于这种调理。机构中的人越多，用于调理相互关系的时间就越多，而真正用于工作、完成任务和出成果方面的时间，就相对地减少了。

管理文献中早就有“管理幅度”之说。所谓管理幅度，是说一个人最多能够管理多少个在工作上互相有关联的人。例如，一个会计，一个推销经理、一个生产者，这三个人必须互相协作才能出成果。另一方面，同一公司在不同城市开设的连锁商店，各个商店经理的工作就不一定必须互相联系，因为任何数量的经理都能够可靠地向一个地区经理报告，这就不会违背“管理幅度”的原则。不管这条原则是否合理，我们都可以想得到：在一起工作的人越多，人们花费在调理相互关系方面的时间就越多，而真正花在工作和完成任务方面的时间就越少。大机构往往要靠过度地耗费管理者的时间来创造出自己的力量。所以机构规模越大，管理者能自己掌握的实际时间就越少。因此，知道自己的时间应花在什么地方和将少量属于他安排的时间管理好，这两点对他来说就更为重要了。

同时，机构中拥有的人员越多，在人事方面需要作出的决策就必定多。人事方面的问题决定得太草率，最容易犯错误。而良好的人事决定所需要的完整时间却又往往多得惊人。只有当你将同样的问题考虑多次，才会搞清楚这项人事决定所涉及的全部问题。

一些有成效的管理者决定事情，快而有些却相当慢。但是毫无例外地他们对人事问题都决定得很慢，而且在他们真正负责决定之前，都要慎重地考虑好几次，才能最后定案。

世界最大的通用汽车公司前董事长史洛安先生从来不会在人事问题第一次提出来时就匆忙作决定。他通常是先作一个试探性的判断，就是这样的判断往往也要几个钟头，然后，搁置几天或者几星期之后再来处理，就像对待以前从未考虑过的新问题一样，而且往往要这样重新考虑好几次。史洛安先生能知人用人，有“胜利者”的美誉。但是当有人问到他的秘诀时，据说他这样答复：“没什么秘诀，我只是认为，我第一次想到的名字，多半不会是最合适的人选，于是我将整个思想过程再检查一遍，在我行动之前再分析几次，才做最后的决定。”在用人方面，史洛安先生如此谨慎，但是在别的方面，他却远非一个有耐心的人。

没有几个管理者作出的人事决定，能像史洛安那样影响深远。但是所有有成效的管理者都知道，如果他们希望作出正确的人事决定，他们就要有连续的、不间断的几个钟头的考虑。

有一个政府研究所所长，在要解除一个高级行政主管的职务时，他也发现了这点。那个高级行政主管已经50多岁了，他在这个研究所工作了一辈子。在许多年良好的工作表现之后，他突然开始衰颓，变得不称职了。虽然按照人事法令的规定可以将他辞退，研究所也不能那样做。自然也可以将他降级，但是所长觉得，这样一来就把他毁了。他多年来的努力和忠诚给研究所作出了不少贡献，总不能太亏待他。但他现在又不能保留主管的位置，因为他的缺点太明显，而且那样下去确实会削弱整个研究所。

所长和副所长多次考虑过这个情况而仍然没找到一个可行的办法。但当他们在一个静静的晚上坐下来，花了整整三四个钟头专心致志地研究的时候，一个“显而易见”的解决办法突然冒出来了。这个办法是这样简单，他们谁也解释不了为什么以前想了那么久都没有想到它。他们将这个人调离不适合于他的职位而把他调到一个需要人的重要职位，这个新的职位不需要负行政主管责任，而他实在也不再能够负起这样的责任了。

事实上，许多类似的人事问题，都需要有较长的、连续性的和不受任何干扰的时间才能决定：例如将什么人放在为研究特别问题专门设立的小组中?新成立一个单位，或者原有的单位要换人，应该指派谁来负责最合适?是否要提升某个人?这个人具有适合这个职务的市场推销知识但却没有受过技术训练，或者是提升另一个具有头等技术而缺乏市场推销背景知识的人?如此等等。

作人事决定是要花费时间的，最简单的原因就是上帝并不是为补充机构的人才“资源”而创造人的。人们进来的时候都不符合完成任务时所要求的标准，但又不能将人做机械加工或者重新铸模而使其适应任务的要求。即使在最好的情况下，所需要的人也只是“大致适合”而已。而我们又必须任用人来完成工作（也没有其他资源可代替人）。因此在人事决策问题上，就需要大量的时间，反复的思考和正确的判断。

以体力工作的时间越少，用知识工作的时间也就越多。我们要使一般的工人、机器操作人员以及文书的工作容易些，就要使管理者的任务繁重一些。我们不能“从工作中除去知识”。它必须放回到某些地方，而且要以更大的数量放回。

管理者的时间压力永远都不会减少。机器操作工人现在每周只工作40小时——不久将会只工作35小时。而且比以前任何人的生活都好（不管以前的那种人工作多少和多富有）。但是机器操作工人的休息时间是以管理者的更长的工作时间为代价的。今天，世界上工业国中的管理者已经不再存在着“休闲时间的问题”了。相反，管理者的工作时间将越来越长而使管理者缺乏时间的问题变得更加严重而不易得到改善。

造成这种情况的一个重要因素，是今天生活水准的提高，是以经济的不断革新和创造为先决条件的。而经济的革新和创造，又往往过度地耗费了管理者的时间。在短短的时间里，一个人能够得到的只是他已经知道的，能够做得到的只是曾经做过的。

近年来，不少人都在研究，为什么战后的英国经济变得这样坏。研究的结果，其中的一个比较确定的原因就是英国的老一辈企业家，都企图像工人那样轻松和缩短工作时间。而这只有在企业和工厂墨守成规和不求革新创造时，才是可能的。

上述种种原因说明：机构的需要，处理人事问题的需要以及革新创造的需要，样样都使得管理者不能不讲究时间的管理。除非一个人首先知道他自己如何花费时间，他就甚至谈不上管理时间。