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第七章授之以权有效管理（第3页）

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我们时常看到，有的地方天天喊管理，结果越管越乱，越管效率越低。导致领导者“管的多，又管不住”的因素主要是：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。

美国有名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。

布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己（经理）的时间，而且也阻碍了下属发挥创意和成长。不利于培养锻炼员工的实际工作能力，你仔细的命令虽然使员工少走许多弯路，但是员工感受不到通向捷径路上的荆棘与坎坷，没有这些感受，员工就是没有见过世面的“弱智儿”。

我们在前面说过，作为一个创业者，作为一家公司的领导，不意味着你什么事情都得管，因为你所领导的毕竟是一家公司，一个企业，而不是一家小作坊。而有些领导在工作中也许喜欢大包大揽，希望公司里的每一件事情都经过他的努力，都能够顺利地完成。但事实上，你的这种愿望是好的，但结果却常常不如所愿，甚至会适得其反。

首先，你的精力不允许你这样做。因为一个人的能力、精力都是十分有限的，就算你一天到晚24个小时不休息，每天都拼死拼活地去努力，你的公司也总会有许多事情是你无法照顾到的。更何况，你也不可能总是如此，因为你毕竟只是一个人，你也需要休息，需要一个普通人的生活。

其次，尽管公司是你创办的，但这并不意味着公司就是你一个人的；退一步讲，就算你创业的公司算是你一个人的，那你雇佣了那么多的下属又做何用？你的下面有这么多不同等级的人，如果你把所有的事情都做了，他们又去干什么呢？

再次，你一个人大包大揽，你公司里的许多下属会对你的这种做法产生意见和不良情绪的。因为他们也是人，也有自己的事业心，你这么做就等于使他们在公司里形同虚设，使他们的存在毫无意义，从而对你的专制耿耿于怀，认为你是一个权力欲很强的人，并进而产生抵触情绪。当然了，还会有一些你的下属，会因为你长期的大包大揽，凡事都由你来过问和代劳，而养成懒惰、工作消极的毛病。久而久之，他们会疏于思考，遇到稍微有点难度的工作就会等着你这位“救星”出现。这就使得公司的活力大打折扣。

有这样一个故事。

古时候，一个人奉命担任某地方的官吏。

他的前任官吏尽管尽心尽力，从早忙到晚，却民不聊生。但是这个人到任后，并不亲自管理，整天弹琴自娱，但百姓却安居乐业，这让前任官吏百思不得其解。这天，他请教这个人：“为什么你能治理得这么好？”

这个人回答说：“你只靠自己的力量，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

这个故事要告诉我们，随着企业的不断壮大，事必躬亲并不一定能够做好每一件事情，反而会让你觉得焦头烂额。聪明的商人应该充分利用他人的力量，把事情交给他人去做，自己只管一些重要的事情。

能够认识自己的才能，发现别人的才能，并将别人的才能为我所用，就等于找到了成功的力量。

《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，结果把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。两种方法孰优孰劣？事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事情，劳手足，烦教诏，必然辛苦。

其实在我们身边，常常可以看到这样的老板，勤勤恳恳，早来晚走。无论大事小事，样样亲力亲为，的确十分辛苦，但所负责的工作有时却杂乱无章，眉毛胡子乱成一团。事事都管、都抓，结果必然什么都管不好。

因此，一个领导者，一位老板，你如果不想做这样得不偿失的愚蠢事，那么在你刚刚上任的时候，你首先要做的，并不是去解决一个又一个具体的事情，而是去了解你的下属们，看看他们每个人的工作特点和工作特长，充分调动他们的工作积极性，然后去根据他们的工作特点和工作特长，去给他们安排适当的工作，给他们压担子，你自己去抓一些影响公司前途和命运的大事。也就是真正做到“分工放权，纲举目张”。

所谓分工放权，就是说你要大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授予合适的各级负责人，这是你用人的要诀。“事无巨细皆决之”、“事必躬亲”，是封建时代领导者的做法，在企业界里，是一种家族式的陈旧的作坊式的管理方法，在现代社会里、在现代企业制度里已经不再使用。

西方管理界有句行话叫“有责无权活地狱”，你把权力授予敢于负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是有效的管理者和领导者。所以，西方管理学者卡尼奇曾经说过：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多，他便在生活中迈进了一大步。”

一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。

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有些领导者，之所以不愿过多地授权，甚至是不授权，是因为他们总是认为自己是最优秀的，授权给下属，下属会把事情搞糟，而且他始终自信自己能把事情做好。诚然，在企业初创时期，规模小，人员少，领导者事必躬亲，还有可能应付得过来。但随着规模的不断扩大，自然也就力不能及了，这时再不授权，而整天忙个不停，也会顾此失彼；而且即便是铁打的人，身体也是吃不消的。

可见，作为领导，并不意味着他什么都得管。而应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。

什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。

许多人喜欢命令下属去干事，以显示其领导地位。“你今天要给我把这份文件写好，并且打印三份。”这种命令的口吻多少让下属有些不快。

作为领导，应多发问，少命令。发问可以使下属觉得他也是公司的一部分。他在为公司的工作而努力，这比为某一个人卖命好一些。那么前面的命令可以转换为以下的发问：“我们急等这份材料用，你看今天能写完并打印三份吗？”

虽为领导有时会遇到一些事情是超过自己权限的，而且对此业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管，聪明的你不会如此受累不讨好。

一个人遇到的事有大事，有小事，领导要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般说来，大事只占百分之二十，你以百分之百的精力，处理好百分之二十的事情，当然会轻松自如了!

记住：杀鸡不用宰牛刀，掏耳朵用不着大马勺！只要是做领导，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会有许多事情要处理，但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。轻松自如的领导善于把好钢用在刀刃上，功夫用在诗外，厚积而薄发，不失为上策。

《圣经》中有这样一个故事。

当摩西带领以色列的子孙们前往上帝那里要求给他们领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作量实在太大，每天，他都要亲自做所有的事情，这样下去，他必然会累得无法承受，更重要的是，做事情的效率并不会提高，最终，人们反而会吃苦头。

于是，杰塞罗帮摩西想出了一个办法。

他告诉摩西，只需要把手下的人分成几个大组，每组1000人，然后再将每大组分成10个小组，这样，每个小组只有100人，然后，再将100人分成两组，这样，分成若干组，问题解决起来就会容易很多。

在杰塞罗的建议下，摩西对手下的人进行了分组。自从摩西实行这种小组式的管理后，他就有了足够的时间来处理那些真正重要的问题，而这些真正重要的问题大多只有他才能解决。

可见，摩西学会了如何做领导的艺术，运用这种艺术，摩西既可以有效管理整个团队，又有充足的时间来思考更重要的问题。因此，授权同样是领导者智慧的扩展和延伸，只有学会授权，才能左右逢源，应付自如。

随着现代社会的发展，领导者必须明确授权的意义：

第一，授权有利于领导者议大事、抓协调、稳全局。由于领导者个人的时间和精力是有限的，他必须把自己的部分权力授予下级，就是使用“分身术”，使部分权力和责任由下级分担。这样，领导者可以把精力集中在抓科学的指挥、合理的调度，抓调查研究，抓重大问题的决策，抓对下级工作的协调上，而不是只顾去做具体事情。应当尽一切可能帮助下属在各自能力限度内取得最大的成效，并指导下级以最有效的方法实现目标，所以必须给下级以独立工作的机会。只有这样，才能使领导者一身变众身，一脑变多脑，使领导者的智慧和能力放大，使领导者重在战略，重在统帅，把握总目标的实现。

第二，授权有利于下级在领导工作中发挥积极性、主动性、创造性，刺激下级的工作意识，使上级领导的意图为广大群众所接受。因此，任何一个好的领导都要善于积极、充分地发挥下级的技能和才干。领导者不授权于下级，不但无法充分利用下级的专长，而且无法发现下级的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使领导者的工作出现生龙活虎、朝气蓬勃的局面。

老板和雇员的关系，当然是“东家”和“伙计”的关系。伙计的主要职责，就是圆满完成东家交给的任务。但这种雇佣和被雇佣的关系，并不意味着仅仅只是发号施令与遵守服从的关系。伙计只有具备条件能够充分发挥出自己的才干，才可以真正达到用人的目的。不用说，如果用而不能放手，被用的人总是处于一种被动地位，他的能量也就没有办法得以发挥，事实上他也不敢让自己的能量充分发挥。更重要的是，人都需要有一种成就感，即使被雇佣时也不例外。而且，越是有能力的人，越是希望能够尽量发挥自己的才干，使自己能够在一种成就感中获得某种心理满足。这样的人，如果不能大胆放手地使用，以至于让他总觉得自己没有一点能够显示自己的能力的主动性，使他觉得自己根本就无法真正发挥自己的作用，要想留住他诚心为自己办事，事实上也是不可能的。

所以，从表面上说，领导尽心尽力地做事是一种美德，可是为此付出了巨大的代价，结局也是得不偿失。作为领导来说，只需要掌握大方向，具体的事情应由各级人才去处理，不必每件事都过问。