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第七章授之以权有效管理（第4页）

作为领导，并不意味着他什么都得管。而应该大权独揽，小权分散。

6笔谌ū匦胱裱的原则

领导者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些领导者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫事必躬、死抱权；相反，有些领导者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲，权不必死抱的做法，就是授权。

但授权要遵循必要的原则，避免无限制地授权。

（1）授权的技巧性原则

授权，就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授给下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权而行动。

授权的形式和方法有：

①一般授权。这是领导者对部下所作的一般性工作指示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：

A比嵝允谌āＡ斓颊叨员皇谌ㄕ卟蛔骶咛骞ぷ鞯闹概桑仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地作因时因地因人的相机处理。

B蹦：授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。

C倍栊允谌āＡ斓颊哂捎诓辉敢舛喙芩鏊榉追钡氖挛瘢且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。

②特定授权。这种授权也叫刚性授权。领导者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵守，不得渎职。

（2）严格说明授权的内容和目标

授权要以组织的目标为依据，分派职责和授予权力都应围绕组织的目标来进行。授权本身要体现明确的目标，分派职责的同时要让下属明确需要做的工作，需要达到的目标和执行标准，以及对于达到目标的工作如何进行奖励等，只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。

（3）考虑被授权者及其团队

有些时候并非要对个人授权，而是要对被授权者所领导的团队授权。一个企业或公司有多个部门，各个部门都有其相应的权利和义务，领导者授权时，不可交叉授予权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，造成不必要的浪费。

另外，领导还可以采用充分授权的方法。充分授权是指领导者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案。

（4）信任原则，用人不疑

领导一定要全面地了解和考察将要被授权的下属，考察的方式可以为：试用一段时间，在观察并了解下属后再决定是否可以授权，以避免授权后因不合适而造成不必要的损失。如果认为下属是可以信任的，则应遵循“用人不疑，疑人不用”的原则，充分信任下属并授权给下属。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应该一次授予的权力，就要一次授予。授权后就不要大事小事都过问，领导可以对下属进行适当的指导，但不可以怀疑下属。否则，不但会伤害下属的自尊心，而且授权给下属也会变得毫无意义。

授权之后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并将下属的用权情况与下属的利益结合起来。考核不要急于求成，也不要求全责备，而要看下属的工作是否扎实，是否认真细致，是否真实有效。如果下属没有达到预期的标准，则要耐心地帮助下属纠正错误，改进工作方法。

（6）权责一体

权责一体授权的同时要强调权责一体，即享有多大的权力就应担负多大的责任。这样一方面约束了被授权人；另一方面也有效地保障了工作的正常。

对于熟谙授权之道的领导者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。

合理地分权与放权不但能让领导从繁琐的事物中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。

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韩非子》里有这样一个故事：

鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺骗而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分常识他的才能，用他为相。近臣向赵王劝谏说；“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他自能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。

管理专家彼特·史坦普曾经说过：“权力是一把‘双刃剑’，用得好，则披荆斩棘无往不胜，用得不好，则伤人害己还会误事。成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。”

的确，领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。然而，有很多经理人学会了授权，但并不通晓控权。甚至认为授权后，就应该给予下属充分的信任，不该再去过问下属的工作，应对任何事都不闻不问。否则，会让下属感到不被信任，打击下属的积极性。

现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”可见，即使充分授权，也不等于放任不管。

克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO时，就充分授权，认为应该完全放手，让高级主管充分发挥才能。

导致这个结果的最大原因就是高尔文过于放权。高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这显然属于授权失误。

摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲市场的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出了这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场连个浪花也没泛起。

充分授权本是好事，但授权后不管不问，尤其是在发现错误后还优柔寡断、拖延纠正，对企业的杀伤力是非常大的。可见，授权后就放任不管，是一种错误的做法。但是，如果授权后干涉太多，又会失去授权的意义。那么如何在授权与控权之间寻找平衡呢？

（1）不要不管不问

指导部属工作的方针是防止这一点的关键。要部属执行内容能信赖的工作，其基本方针是指导。由于有时会本本主义或惰性习惯，所以要经常留意部属工作的状态，然后给予必要的指导。

（2）警惕疏漏工作环节

要做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的完成日期、领导者的要求等，要细致具体地指示部属完成工作的重点与应注意的事项。

（3）不要死搬教条

认真地接受报告情况，以变应变。调查一下完成工作的实际情况。但是工作的状况经常会变动，足以妨碍部属的工作效率。虽然领导相信部属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出部属的权限，所以，作为领导，还是应当认真接受工作或部门状况的报告来判断并予以指导。