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第五章慧眼识人选好人才能用好人（第4页）

其实，招聘是一个双向选择的过程，而不单单是一个对应聘人员的甄选过程，特别是对知识型员工，公司招聘他们的过程也是他们在选择公司的过程．招聘是公司与外界交往的重要窗口，特别是经常需要招纳人才的公司，尤其要注意在招聘时对公司形象的宣传。招聘人员的素质从某种程度上决定了企业选择人才的质量。所以，为了使招聘更为科学合理，企业应该对主考官进行职业化方面的严格的培训，不要因为忽略细节而一错再错失“良驹”。

给求职者充分展示自己的机会，全面、客观评价求职者。

专业评估不可少!

聘用面试几乎是所有用人单位录用员工时采取的方法，它是录用人才的一个主要环节，也是最容易出现问题的环节，以下情况也往往是用人单位错失优秀人才的原因：

轻信主观印象，匆忙下判断。

此次中人网的调查表明：在对应聘者的而试过程中，面试官会经常作出一些不正矾的直觉判断。一般而言，应聘者给予面试官的第一印象会很快在面试官心目中占据主导地位，因此．在面试一开始所暴露出来的信息比晚些时候暴露的信息对面试结果的影响更大。在面试开始四五分钟后，绝大多数考官已经作出决定，而且一般不会发生变化。

有的面试考官很容易将自己的好恶和一时的直觉作为最终衡量一个人的标准。例如，看到某求职者曾在报纸上发表过一篇文章，因此便认为他公文写作、综合调研方面也必定造诣非浅。反之，看到求职者某一缺点，就认定他在别的力方面也必然水平一般。这种效应容易使面试考官在评定求职者时犯“只见树木不见森林，以偏概全”的错误。如此面试，若遇到“面试高手”，主考官很快会被对方舌灿莲花的口才迷惑，对面试者履历上记载的学历、资历等照单全收，等面试者进了公司后，才知道迎进来的是个只会说话不会做事的人；若遇到不善表达的应征者，公司则认为他不够精明，没有表现力，这样很可能失去一个优秀人才!

“面试时根本不给我机会去说，我曾在某一个房产营销策划项目中有过非常优秀的表现、很好的创意和灵活的市场应变能力，当面试官看到我不起眼的相貌和身材时，他好像已经没有特别的兴趣再听下去了。”曾参加过一个房产公司面试的林先生无奈地说。

还有的面试者利用珍贵的面试时间拼命推销企业的应征职位，且不认真评估应征者的技能。这样，很容易因掉进片面印象的陷阱而忽视了待聘者的反应。“应该适当地分配面试时间，用90分钟时间作详细的倾谈，其中15％时间用来介绍公司和职位的情况就足够了。”武汉开目软件公司的人力资源总监彭义兵说．

许多主管面试经验不足，加上缺乏完善的准备，对将要面试的人没有大致的了解，当遇到夸夸其谈的应聘者，经常会掌握不住面试主题。最后，时间过久，匆匆凭印象决定。还有的招聘人员在提问的时候不善于引导求职者，把他想要的信息挖掘出来，导致面试成了闲聊。

一家制造公司的招聘经理在面试时这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢?如果给你巨大的压山，你应该怎么做呢?如果给你一个团队，你会怎么领导呢?”求职人说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析利弊，再制定策略……”求职者完美地答完了问题。但问的这些是不是这位应聘者要于的，这位经理没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。许多主管面试经验不足，加上缺乏完善的准备，面试人员只会浪费时间和金钱。

在面试之前，主考官最好先花个几分钟浏览——遍履历表，即使应征人员刚在会客室写完应征函或个人履历，都应先大致看过，然后才能构思问题。

企业和应聘者都要正确认识自身，在这方画，企业应制定合理的用人要求。

雇佣机制很重要!

这次中人网调查的最终结果表明：招聘方和应聘者的期望值不一致是导致用人单位和求职者最终分道扬镳的主要原因。其中，薪酬、发展空间和理念，这三方面是企业与求职者之间矛盾最突出的地方。

这其中．薪酬仍然是第一位的，毫无疑问，求职者和企业在这方面的矛盾也是最激烈的。某制造企业的人力资源总监如是说：“结合我们公司的实际，招不到合适人才的最主要原因还是应聘者不能正确认识自己，明明只有做普通员了的条件，却偏偏要主管级的待遇，而且应聘者中综合素质与要求符合的很少。”

在企业抱怨求职者将钱看得过重的同时，应聘者也有自己的一套说法：“我觉得现在的公司对员工的短期期望值偏高，都太讲究实效．许多企业对招聘人才的专业性要求非常严格，但是开的薪水却低得可怜。‘又想马儿跑，又想马儿不吃草’的现象外不少见，企业总梦想用最少的代价聘到最优秀的人才，自然会使双方的矛盾激化。”

“还有一方面，现在大多数企业的心态是找的是来千活的，而不是一起干事业的。听上去好像没什么不同，但实际上是差之毫厘，谬之千里。公司刘员工抱着—种‘我是让你来干活的，你不过是我创造利润的一种工具，所以，你干的越多，拿的越少，我越满意’的态度。而求职者也抱着工作于的说得过去就行，何必那么认真，你给我付出多少，我就给你付出多少的想法。这样就形成了恶性循环。其实，如果企业能做到像找合作伙伴一样真诚地去找员工，关心他们的发展，切实从他们的角度考虑，才能真正吸引到人才。否则，即使是蒙到一两个好的人才，很快也会飞去更高的高枝的。”一位从事人才中介的十人网会员谈到。

至于企业文化、理念和价值观的不一致，也是比较突出的问题，更不是一件容易解决的事。

总之，作为矛盾的对立面，企业和求职者存在分歧是必然的，关键是怎样调和彼此的关系，平衡彼此的利益。企业和个人互相责怪是没有用的，无助于解决问题，每个企业或求职者能改变的只是自己。是否也该反思一下：“我对对方提出的要求与我能为对方提供的条件相匹配吗?”、“我对对方的期望现实吗?”

所以，从企业方面说，如果受预算的硬约束，无法提供非常有竞争力的薪水，那么企业也可以试着通过其他软性的东西来弥补一些心理的差距。包括对求职者给予充分的尊重、配置在适合的岗位、培育良好的企业文化等等。而求职者也应该摆正自己的心态，将眼光放长远些，把自己的职业发展与企业的命运紧密结合在一起，努力提高自己的附加值，使自己更加具有竞争力。如果招聘中双方能够平等地设身处地的进行交流、沟通、理解和合作。不仅仅是各方为了实现自己单方的目的而采取单方的行为，通过合作，努力实现双方的目标。这样，招聘方会更容易找到合适的人，应聘方也更容易找到合适的岗位。

7．吸纳天才，敢用奇才

一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，那么必定要在创新中求发展，在发展中求生存。而生存的关键在于人才的选用与培养：吸纳天才，敢用奇才。三星集团在人才选用这方面可以堪称典范。

被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之后感慨：三星已经走在了人才培养的前面。

李相怯曾说：“虽然很多人想了解关于三星中国的业绩‘三级跳’之谜，但我们更愿意与中国的公众分享包括人才战略在内的三星中国成功的经验。”

（一）吸纳天才是首要任务

三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才，怪才。掌握“天才’’或“天才缎’’人才是人才战略的首位。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星物产株式会社人事经理金素英说：“申请人越来越热切地希望加入三星。”当然，她只能挑选申请者中最优秀的人员，因此她不得不拒绝很多有天赋的应聘者，这的确是一件困难的事情。

另外，善用“个性”人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但三星认为，“个性”人才对事业极为执着，有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短，便可担当大任。

（三）不同部门大胆任用怪才

此外，敢用奇才、怪才．按照李相铉的裹述，三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。1999年，正当风险投资悄然兴起时，当时所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2亿元。这些软件方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学，其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学教育。他们靠在龙山电子一条街搞点组装电脑、编程等副业打“野战”居然渐渐打出了名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。

“中国有个词我非常欣赏，叫做‘有容乃大’，三星便是一家包容性非常强的公司。”对中国文化了解颇深的李相铉如是说。

事实上，三星公司中，很多高层管理人员在学校中学的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。

三星电子（北美）市场营销策略高级副总裁彼得‘维法德年轻时是一个音乐厅的钢琴师。他目前仍然喜欢弹奏钢琴，不过他在三星的职位不再是一个独奏者，相反，他领导着一批天才员工，在三星电子（北美）进行广泛的市场拓展策略。

（四）公益活动成员工必修课程