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第三章 制度管理用铁的纪律打造狼性团队（第2页）

制度能保障纪律，合理运用制度的威力往往能得到出人意料的效果。

有7个人组成的小团体，其中每个人都平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。

大家试验了不同的方法：

方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。

方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。

方法四：建立一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约机制。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。

方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。这是因为每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。

现代经济学是这样表述的：制度至关重要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之赞叹。

通用电气前首席执行官杰克。韦尔奇说：“制度是企业文化的一个重要组成部分，一个成功的企业往往也有一套完整的制度文化。，’海尔的成功模式是什么?经过多年的研究，企业研究机构给出答案是“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是：“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。”正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”的广泛接受并认同。

海尔对纪律和制度的重视是有历史的。熟悉中国历史的人都知道，20世纪七八十年代的工厂，管理混乱，车间往往成了杂货堆、垃圾场，有时甚至就是粪堆。也正因为如此，现如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑=张瑞敏进驻海尔不久，为了加强管理，制定了“十三条”管理规则。包括如下内容：在工作时间不准抽烟喝酒，不准打牌聊天，还不准在车间大小便。然而，海尔就是从当初的小事管起，到现如今形成了完整而规范的管理体系。

现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话，就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海尔形成了有条不紊的工作流程，就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样，海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。

为什么麦当劳的成功是可以复制的呢?原因在于制度。

众所周知的麦当劳的用人制度与众不同，麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数的现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。

每个有能力的年轻人要当4—6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。

然后以此类推，一个工作岗位一个工作岗位地晋升。当一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，可负责三四家餐馆的工作。

3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”，其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。

麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。麦当劳成功的经验是：三流的员工，二流的管理者，一流的流程!可见，只有企业制度才能持续复制企业的成功!

有人这样说，“如果没有企业规范化管理和制度建设，‘忙——茫——盲——莽——亡’就是管理者们的必经之路!忙来忙去就开始迷茫的茫，再下来就是盲目的盲，再下来就是鲁莽的莽，再下来必然走向灭亡。”

随着企业人员和部门日益增多，事情越来越多，老总也就越来越忙。这时候，他最盼望有人来帮他，但职业经理人不好找，优秀的更难寻。费了九牛二虎之力终于把经理人招来，新的问题又来了。由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，经理人做的结果往往和老总当初授权让他去做的想法不一致。

俗话说，制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。现在很多人缺少一种对制度的尊重和敬畏，甚至有很多管理者都认为管理=制度，有了制度，就有了管理，这是一个误区。管理者层面没有做任何工作，而是让员工背负责任，拿规章测量行动，这种状态就很难让员工把自己的智慧贡献出来。

3．狼性的纪律就是执行

围猎时，头狼一声令下，其余的狼即使粉身碎骨，掉肉流血都毫不畏惧。纪律要被认真执行贯彻才能起到作用，狼性的纪律就是执行，百分百地执行。正是这种执行力，让狼群的围猎获得最终的胜利。可以想像，如果狼群没有这种“百分百执行”的纪律，它们是很难打败比它们强大很多的大型猎物的。

执行是一种最关键的纪律，作为企业管理者，也必须着力培养这种执行力，保证企业目标的顺利实现。执行是从领导开始的，我们不难想象，一个组织的领导如果对执行没有充分的认识和重视，仅仅将执行看作是下属的事情，其结果必然是执行不力。如果管理者能够以身作则，把自己当作是执行的起点，一定会促进团队爆发出强大的执行力。

利盟公司的成功就可以归功于管理者的首席执行官作用。利盟公司是享誉全球的镭射、喷墨和点阵式打印机以及有关产品的发展商、制造商与供应商，他们致力于为办公室及大小家庭提供高质量的打印产品及服务，该公司在1998年的销售额高达30亿美元。利盟在美国Lexington设有行政大楼及公司最具规模的生产中心，此外在美国德尔波尔德、苏格兰Rosvth、法国奥尔良、墨西哥Juarez及澳大利亚悉尼都设有生产中心。利盟公司创立于1991年，在私人投资公司Dubilier&Rice成功收购之后由IBMInformationProductsCorporation衍生出来，并在1995年正式成为一家上市公司。

由于利盟是从IBM公司分离出来的，在他身上体现出了强烈的蓝色巨人的气质，公司的CEO柯蓝德也有着浓浓的蓝色背景。他曾在IBM不同产品开发和管理职位上做了17年，并成为IBM桌面激光业务领域的负责人。1991年，柯蓝德正式出任利盟公司全球CEO。长达17年在IBM的浸润对柯蓝德执掌利盟公司带来了难以言说的影响。他认为：“单纯的发明对于创造价值来说是远远不够的，关键是如何迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”昔日郭士纳的经典之语，如今已经成为利盟的战略法宝。从1991年推出打印解决方案，站在企业运营的角度提高打印效率，到2004年在数十个不同行业提出“随需应变”商用打印方案，利盟的成长轨迹都体现了这种“执行”精神。

首先利盟在打印领域有完善的产品线，可以保障为用户提供各种解决方案。这样可以降低硬件在解决方案中的成本比例，并使客户对服务需求增加，提高服务的利润贡献率。柯蓝德认为产品线是公司生存发展的前提，只有拥有了完善的产品线，才有机会投入更多资本对客户运营流程进行研究，并获得更多利润空间。然而产品线又不是问题的全部。只有不断提高产品技术能力，才能满足用户的各种需求，并使用户使用成本不断降低。与此同时，这种需求又为利盟的技术创新指明了方向，当技术与市场形成良性循环时，利润自然就会不断增长。因此，利盟的执行战略是围绕客户整合资源，而不是按照产品或者地域分布来划分资源。这样一来，就能在打印领域内联合不同部门对付共同的敌人，或者在一个有竞争力的行业中去共同争夺市场。

同时，利盟也注重通过识别客户需求和打印业务流程细分，对现有产品进行变革和再设计，在产品、客户和技术研发等各因素之间实现决策的平衡。这使得利盟可以在发现客户价值，继而分析技术和财务的因素后，直接进入执行的实施阶段。

其次，柯蓝德花了很多时间解决官僚机构的问题，他认为，冒僚机构存在不是什么坏事，每个机构都有存在的道理，关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转。为此，他在利盟内部强调统一的跨部门管理。局部业务管理由各部门独立完成，跨部门管理机构成为调度公司运行秩序的中心，并成立了全球统一技术数据中心、全球统一市场推广部以及知识产权保护部门，这些跨部门的管理机构对于内部沟通和协调起到了重要的推动作用，并保障了公司的执行能力。

接下来，柯蓝德面临的任务是如何在利盟内部实现经营业务与管理职能结合，如何推进跨部门的合作，并使用户服务的策略有力执行。他认为．组织的执行力与4个有效运作的DNA密切相关——结构、权力、信息、激励——持久、良性的执行力正是通过这几个深层次因素的协调去实现的。在组织架构以及人事激励等方面，他提倡使员工的能力得到最大限度的发挥；在信息沟通方面，则致力于基于整体价值链的沟通，他认为这样可以使公司的运营精益求精。同时，他还注重竞争对手或同类厂商的市场动作，一个例子是，当利盟的竞争对手推出集中式的商用打印解决方案时，利盟立即开始研究分布式办公环境中以低成本实现打印的解决方案。他们专门成立了技术和服务部门对全球策略进行统一部署，5个月内就使这个计划产生了良好的执行效果。

柯蓝德在利盟的领导强调的是对技术和商业策略的共同推动力，利盟是打印技术解决方案的专业提供商，在打印技术方面处于绝对的领先地位。利盟公司的成功就在于其CEO柯蓝德强悍的执行风格和贯彻到每个员工的执行效力。

管理者在执行中扮演着非常重要的角色，管理者是整个企业的指挥官，肩负着控制执行的重任。作为管理者应该避免成为一名微观的管理者，陷入企业日常管理的细节当中，而是要站在一个较高的位置上去控制全局，把握整个企业的执行状况。管理者首先要把自己变成一个执行者，才能提升整个企业的执行力，带领企业在竞争中获胜。

一个优秀的管理者至少应该是一个高效执行者，要做一个高效执行者，要完成三方面的任务：一是要对组织成员进行准确评估，确保用人的正确性；二是要建设人才梯队，保持人才链条的连续性；三是提升表现优秀的人，处理表现不佳的人，使组织用人具有动态性。要想完成这三个任务，需要管理者做好七件事情：

（1）全面了解组织和组织成员。全面了解组织的目的是为了更好地理解和促进组织的目的、使命和任务的达成。全面了解组织的方法是尽可能多地搜集关于企业的原始信息，而不是从上级那里传递下来的信息，传递下来的信息都是经过筛选过的信息，不利于信息接受者的自我判断。