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第二章 人才管理狼才是团队发展的基础（第5页）

周年茂是长实的元老周千和的儿子，周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当做长实未来的专业人才培养，并把他和其父周千和一道送赴英国专修法律。

当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，李嘉诚指定他为长实公司的代言人。

1983年，回港两年的周年茂被选为长实董事，1985年后与其父亲周千

和一道升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。

有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感谢老臣子的忠心耿耿，故而“爱屋及乌”。

周年茂升任副总经理，是顶替移居加拿大的盛颂声的缺位，负责长实系的地产发展。

周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭俐洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的迂回包抄计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。于是，李嘉诚将更大的重任托付于他。

压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要重，肩负的责任还要多。但他不负众望，努力扎实地工作，得到了公司上下的一致好评。

长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽，全权掌握，而现在呢?同行和记者经常看到的长实代表，却是周年茂那张文质彬彬的年轻面孔，而李嘉诚那张老面孔则不常见了，只有资金庞大的项目出现时，大家才见得到李大超人的尊容。

周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能较好地把握分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最为放心的。

李嘉诚在楼宇销售方面起用了一名女将洪小莲，洪小莲的年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。

在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。

洪小莲是长实出名的“靓女”，不仅人长得漂亮，风度好，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知，无人不晓，她被商业界称为“洪姑娘”。长江总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人数以万计。资产市值在高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。

洪小莲的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋过人还是个彻底的务实派，就连面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都要亲自过问。

霍建宁、周年茂，加上女将洪小莲，被舆论界并称为长实系三驾新型马车。长江的地产发展有了周年茂，财务策划又有了霍建宁，楼宇销售方面则有一名女将洪小莲，此前这些工作全部是由李嘉诚一手包办的，每件事都要亲力亲为。而现在，李嘉诚实现了角色换位，由管事型领导变成了管人型领导。

管理的根本目的就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，当然要讲究用人方法，这种时候不应该把个人好恶带到工作中，否则只会导致人浮于事，影响管理目标的实现。

7．形成平衡互补的狼群结构

为了猎杀的胜利，头狼不是求全责备地要求每条狼的完美，而是合理利用每条狼的优势，把这些有缺陷的狼合理安排在合理的位置上，让它们的优势得到充分的发挥，从而奠定狼群的成功。

古人说：“使智使勇，使贪使愚；故智者乐立其功，勇者好行其智，贪者邀趋其利，愚者不惧其死。是以前圣使人，必收其长而弃其短。”意思是用人要避其所短，用其所长。在用人大师的眼里，不管庸才、蠢材还是英才都是人才，只要用其所长、科学配备，就能让组织保持高效，获得成功。

在组织中，领导者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，而员工被赋予更多的权力、更大的灵活性和更广阔的空间，他们有权决定采用何种方式完成任务，而不需要再等待来自上级的指令。

在一个部门中，每个成员的优缺点都不尽相同，领导者应该去寻找部门成员中积极的品质，只有部门中成员的才干学识和个性互不相同，合作起来才能取长补短，产生惊人的力量。成功的部门会将每一位部门成员的才华和能力转换成部门行动的丰富资源，每个成员的思想、个性、创新能力等，都是企业发展的重要因素。

对于那些熟悉SUN的人来说，将这个公司的名字和斯科特·迈克尼利联系在一起是一件理所应当的事情，但这位CEO自己最反对强调他个人的作用。Oracle的CEO劳瑞·艾力森说：“斯科特所做的事情之一就是用一些极佳的人选来弥补他的领导缺陷，围绕在他身边的不是一群唯唯诺诺之辈。”

迈克尼利旗下的精英们对SUN的大小决策都有发表意见的机会。迈克尼利本人非常看重大家的意见，即便是他本人与大家的看法正好相反时也依然如此。1987年，迈克尼利反对靠提高价格来冲抵不断攀升的成本，但最后还是按照大多数人的意见，将价格进行了调整。迈克尼利的同胞兄弟将他的这一特点归于他们的家庭环境。他们的父亲在家中实行的就是“集体领导”。人们往往认为，征求大家的意见会造成时间上的拖延，但SUN成功地避开了这个陷阱。1987年从苹果计算机公司转到SUN的财务总监杰斯夫·格瑞兹诺说：“这里的决策过程比我工作过的任何地方都要快，甚至比苹果公司还要快。”

像任何一个非常成功的CEO一样，迈克尼利靠培养和协调各种高层人才来壮大公司的人才队伍。在SUN，两个完全不同类型的人为公司作出了不可或缺的贡献：总经理爱德·扎德和首席技术专家比尔·乔伊。

扎德是希腊和波兰移民的儿子，在纽约布鲁克林区这个大熔炉里长大。在这个区里孩子们要么学会打架，要么盼望能尽快搬到郊区去住。扎德的父母在他12岁时真的搬到郊区，这对这个不好管束的孩子来说，算是一种**。

扎德的朋友给他起了“快爱德”这个绰号，因为他们觉得他充满了活力、智慧和不懈的竞争意识。这些特点是他和迈克尼利共有的。正因为如此，迈克尼利不惜花6年时间将扎德从阿波罗公司撬来。在许多方面，他又和迈克尼利很不一样，《福布斯》的丹尼尔·李扬说：“他（扎德）保持低调、精心策划、有节制，而迈克尼利则好张扬、透明和毫无规律。”

迈克尼利“定下目标”后，由扎德去具体实施。SUN的首席财政官麦克，莱曼也有类似的评价：“斯科特有远见，有领导才能，他很善谈。爱德·扎德则好一些，谈得较多的是客户、市场和直接的机遇。”

迈克尼利简短地总结了这种不同：“我更关注长期，爱德更关注短期。”

比尔·乔伊，这位SUN杰出的、反传统的哲学家、不断创新的首席技术专家和直截了当、讲究实用主义的爱德·扎德完全不同。事实上，乔伊选择生活在云中：他在克罗拉多州的洛基山脉滑雪城爱斯本工作，据说是为了避开硅谷的交通和SUN的会议。

乔伊和迈克尼利是四个创始人之中仍留在该公司的两个，他们俩都是被另外两个创始人招来的。乔伊在加州大学取得了硕士学位，是四个创始人中唯一没有获得斯坦福大学·MBA学位的人，但他也是为SUN今天的成就做出贡献最大的，这是因为他在电脑及各种电子装置的网络化研究上取得的成就。网景公司的创始人马克·安迪森说：“他所做的将产生深远的影响。据我所知，他是唯一一个同时设计了微处理器、为一个新运营系统编码、并发明了一种计算机语言的人。”

乔伊的研究成果里有大名鼎鼎的J**A，这种语言不经修改就可在不同的平台上运行，因此我们能随心所欲地开发和利用因特网。乔伊在读硕士学位的时候就为此研究奠定了基础。但是，他编写了自己的Unix版本（Unix是AT&T为大型计算机开发的运行系统）。现在任职于Google的艾瑞克·切米回忆说：“他通常整夜都在编码，我们其他人只写了一点，他几乎是自己完成的，他写了数百万行。”因此，乔伊才引起了其他SUN创始人的注意。他们意识到需要乔伊来一起推动SUN。迈克尼利庆幸发现了乔伊这样的人才——是他的工作维持了SUN的利润。

近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化。管理者用人时不能不明白此理。

用人除了要了解人才的才能互补、知识互补外，还应了解人才中的个性互补。无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而难以做好。例如，全是急性子的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是个鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常有道理。一般而论，人才都有着鲜明的个性特性，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的作用。

另一方面，还要注意其中的年龄互补。老年人、中年人、青年人各有各的特长和短处，这不管从人的生理特点还是从成才有利因素来讲，大都如此。因此，一个科学的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”朱元璋的这一用人方针是从执政人才的连续性、后继有人问题出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。

性别互补也非常重要。物理学上有条规则：“同性相斥，异性相吸。”男女都需异性朋友。人们只要与异性一起做事，彼此就格外起劲，也就是人们常说的“男女搭配，干活不累”。这种情形并非恋爱的情感，或者寻觅结婚对象，而是在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此性情在不知不觉中就会调和许多。以前的公司内，有些部门专是男性负责，有些部门全是女性，并非故意如此安排，实则是因工作上的需要，不得不如此。在纯男性或纯女性部门中，经常有人发牢骚，情绪非常不平稳。于是有人建议安置一些异性进去，结果情况大为改观，他们不再那么愤世嫉俗，而且工作情趣陡升，工作绩效也大为提高。

工作上不可能有男女混合编制时，应经常举办康乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交往机会。公司方面也不妨鼓励员工多参加公司以外的活动，总的说来，对公司是裨益良多的。

平衡互补的用人之道在现代企业管理中，地位越来越重要。规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。