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第九章 危机管理让狼群在危机中成长（第2页）

30多年的改革开放，不成熟和不规范的特殊市场经济环境，造就了一批天不怕、地不怕的中国民营管理者。很多人奇迹般地功成名就。企业资产甚至是几十倍、几百倍地增长，他们对财富的追逐、对成功的渴望是毫无止境的，在特殊条件下轻易获得成功，他们便坚信自己无所不能，进而在“做大做强”的口号中迷失了方向。

1994年孙宏斌在天津成立顺驰销售代理公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。顺驰的目标为成为全国房地产行业的No．1。

2003年9月，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地获得开发项目；同年10月，第一个异地项目——“顺驰·林溪乡村别墅”在北京正式亮相；同年12月，顺驰取得了北京大兴黄村卫星城1号地的开发权。

2004年顺驰实现了100亿元的销售目标，同时开发了35个项目，经过发展，成为中国房地产行业中极具影响力的企业，累计实现销售收入近200亿元。

但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。

与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿元。

面对日益恶化的形势，顺驰开始自救。2005年11月，顺驰大规模裁员20％，员工工资也改为一个季度发放一次。即便如此，也不能缓解顺驰资金紧张的局面。2006年3月，孙宏斌在重新担任顺驰董事局主席后，立即改变顺驰的管理框架，撤掉了各个区域的分公司，再一次大规模裁员，同时将一些项目转让给合作伙伴，以获取资金。

在遭遇资金链困境时，顺驰谋求的多渠道融资进展也不顺利。2003年10月，顺驰开始谋求上市。2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最终因市盈率过低，即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后，孙宏斌又加紧在国内外进行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因无法接受顺驰利润率过低而放弃对其投资。此后顺驰所进行的各种募集资金办法也都不了了之。

2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12．8亿元出让其55％的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40％的股权，从而持有顺驰近95％的股权，而孙宏斌仅持有5％的股权，曾经辉煌的顺驰神话终告破灭。

过于宏大的目标成为了顺驰滑向衰败的推手。如果当初管理者将目标定得更为务实一点，顺驰也许会成为行业的第一名。与顺驰不同的是，美的公司凭借谨慎的战略目标，通过务实有效的海外合作策略迅速崛起，逐渐成为了行业的领跑者。

2008年7月，美的电器与开利亚洲公司在广州签约，合资成立美的开利制冷设备有限公司。新公司初始注册资本为2亿元人民币，美的电器出资1．2亿元，持有60％的股份。

合资项目定位于空调技术和整机的研发与制造，双方在渠道、制造和产品方面优势互补。新企业主要生产开利海外订单的家用空调和轻型商用空调，不生产美的品牌的产品。同时，公司还将依据订单需求进行产能规划，分步进行项目投资与场地布置。

开利亚洲成立于1985年，是美国开利公司的附属子公司。美国开利则是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商，旗下拥有18个研发中心。此次合作有助于美的空调一直以来的战略目标——“国内第一、全球三强”的实现。

据相关人士透露，这份合作协议签署的条款具有排他性：开利以后在中国采购的所有家用空调产品必须由合资公司提供。同时，开利交给其他空调厂家的订单也将逐步转给美的开利生产。如此一来，美的能够锁定开利国际市场订单，保证出口数量和合理的利润水平。这样就能拥有庞大的订单数量，美的还可以借此消化部分闲置产能。2007年，美的产销量为1200万台，但其产能已达到1500万台。除了获得订单，美的与开利合作，主要还是希望提升自身水平。借助新合资公司，美的致力于成为双方稳定与长期的资本、产品、技术甚至品牌合作联盟，美的将充分利用这一契机对接国际品牌制造、技术与管理。

近年来，中国空调业面临困难，严峻的内外形势致使许多中小品牌消失。然而，美的却因对技术的重视跻身空调品牌第一阵营。现在，美的空调的产业链非常完整，像压缩机和电机等核心部件，不仅能实现完全自给，还可输出，从而获得不菲的利润。这就是美的通过产业链高效整合所获得的结果。

其实美的与开利的合作，也存在一定的风险。其中最值得注意的是，美的的整体实力弱于开利。而开利之所以选择美的，是因为看到对方已经成为国内领先的空调制造及出口企业。它希望通过联手，巩固其全球空调老大的地位。

所以有人认为，美的岂不是成了为外国企业打工?对此，美的老总何享健非常坦然。他非常务实地说：“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，就可能丧失发展机会。这是很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须交这个学费。贸易保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业的。只有参与全球化竞争，中国企业才能脱颖而出。”

在国际合作中，美的把主要精力放在OEM上，是因为还没有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推广自有品牌的中国企业都以失败告终，因此，美的在国际化方面“宁可走慢一两步，不可走错半步”。务实，是美的对其国际化进程的基本态度。这种态度能够帮助美的实现全球三强之梦。

当下，特别是一些民营管理者管理机制有缺憾，独断专行就容易盲目扩张，急于冒进。冒进是管理者最容易犯的错误，所以说企业应该做好风险控制，尤其要避免掉入冒进的陷阱。

3．管理者要有“如履薄冰”的危机意识

人们谈到头狼往往会联想到一些词，比如荒原、旷野、血腥、狰狞、冷酷、残暴等。的确，头狼野性十足，这让它在自然界中处于很高的地位。但是，头狼为什么几百年来，能够保持这种强者地位呢?关键就是头狼具有一种“如履薄冰”的危机意识。

一个管理学家曾说过“21世纪，没有危机感是最大的危机”。危机是普遍的，危机是客观的，如果管理者意识不到危机，危机就会由潜到显，由小到大，愈演愈烈，最后酿成灾难性后果。

很多企业的失败都是缺少危机感导致的，如果管理者在成功时就有点“危机意识”，那么很多经营困难、周转不灵、亏损的、濒临倒闭的情况就会被扼杀在摇篮里，不会发生，更不会造成毁灭性的危机。

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润时，整个IBM都沉浸在成功的喜悦氛围中，危机感尽失。可是，市场环境是在一天天变化的，大型电脑也逐渐被淘汰，更轻便、更便宜的小型电脑开始浮出了水面，越来越多的人开始青睐小型电脑了。但是，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到可能发生的危机，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，最终让自己陷入了困境，在很长一段时间里一蹶不振。

因此，在成功时充满了危机感，虽然在世人的眼里未免有些“杞人忧天”，但这对一个管理者来说是绝对必要的，这并不是什么庸人自扰，而是企业发展壮大的前瞻性眼光，是成功的管理者与普通的管理者最显著的差别之一。

虽然“杞人忧天”历来被认为是一种可笑的愚蠢的悲观心态，但在某种意义上，尤其是站在管理者的角度上，重新理解这个成语的含义是非常必要的。天是塌不下来的，但人却不能没有防范大自然灾难的忧患意识。企业也是如此，最辉煌的时候仍然要想到失败，这样，就不会

得意忘形，不会忘乎所以，就不会尾巴翘到天上去。

海尔总裁张瑞敏认为，企业要生存，就要具备“三只眼”。他说：计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济体制下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策、国际市场变化。张瑞敏举了海尔的三个例子：一个是1992年小平同志南方谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机时，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的13。结果危机一过，海尔产品在东南亚销量大增。

管理者应该随时保持备战状态，永远“战战兢兢，如履薄冰”。这样的企业才能生存。“不打无把握之仗”是事业必需的规则，是管理者必备的性格品质。

1999年，陈天桥靠他借来的50万元走上了创业之路。2005年，32岁的陈天桥就成为内地首富。短短六年间，他一手创建的盛大网络资产已愈百亿，并成为中国最大的互联网企业和世界最大的网络游戏公司之一。

盛大之所以取得如此巨大的成功，忧患意识是它最好的利器。在外人看来，盛大手里似乎有花不完的钱，它的财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述，盛大没有银行贷款，没有应收账款，每天的现金收入超百万。但陈天桥的心里一直认同比尔·盖茨的那句话：“微软距离倒闭永远只有18个月。”微软帝国尚且如此，何况他的盛大呢?

陈天桥曾说：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中，陈天桥说自己每一年里都承担了别人10年的风险。