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第五课不要独揽大权让授权变得简单（第2页）

面对经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的管理者也不能独揽一切。管理者的职能已不再是做事，而在于成事了。出路在于智慧，采取应变分身术：管好该管的事，放下不该自己管的事。因此，他们必须向下属授权。这样做对上可以把管理者从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。对下可以充分发挥下属的专长，激发下属的工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率，并可以根除企业内部的信任危机。

用人不疑，授权要给予充分信任

信任是授权、用权的关键。管理者授权有没有效，用权能否好，很大程度取决于它。管理者不信任的授权，等于没授权。放碗不放筷，想放又不敢放，放后又干涉，放了又收，收了又放，犹犹豫豫，反反复复，这些态度都是不信任的表现。

沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”能否给予下属充分信任，鼓励他们自由发展是衡量优秀企业家的一个重要标准。优秀的管理者乐于并且善于将权力分配给自己的下属，他们需要做的只是为下属创造一个施展才华的舞台。

一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：“这口红好看吗？”美国调色师站起来：“第一，亲爱的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，余副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如卷你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。”

”对不起，对不起"主管知道自己干预的太多，且问话有些不妥，连声道歉。

从上面这个案例可以看出，真正意义的授权要信任下属、放心让下属去承担任务。如果管理者在赋予下属权力时又担心他们会犯错误，横加干预，指手画脚，这等于根本没有赋予权力。故事中的那个主管就犯了这样的错误。所以，优秀的管理者要做到放心的授权，相信一个人的能力，这样才能发挥人才的作用。

经营之神松下幸之助曾说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”作为管理者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何下属来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了下属内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

1926年，日本“经营之神”松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他将这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下把年轻人找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个办事处，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个办事处。资金我已经准备了，你拿去进行这项工作。”

听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，是个新职员。我年纪还不到20岁，也没有什么经验"他脸上的表情有些不安。

可是松下对他很有信心，以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到。放心，你可以做到的。”

这个下属一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情况——写信告诉松下。没过多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去一些职员，顺利地开设了办事处。

松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来办事处的业绩越来越好，年轻人圆满地完成了任务。

松下幸之助回忆这件事时总结说：“我一开始就以这种方式建立办事处，竟然没有一个失败……对人信赖，'权力'才能激励人……我的阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战，因此反而激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”

由此看来，管理者与下属之间只有建立起相互信赖的关系，才能使授权顺利有效。否则，管理者对下属疑虑重重，事事过问，而下属对管理者也怀有戒心，不敢放手工作，那就无所谓授权了。所以，当管理者给下属授权时应当充分信任下属能担当此任，这才是作为各级管理者应有的风格。

有些管理者不信任那些比自己职位低的人，认为他们不够聪慧，因此不能正确决策，或者怀疑他们是否与自己的目标相一致，或者怀疑他们是否掌握了与高层管理者一样多的信息或是想法。如果这样不被信任，会让下属感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。所以说，一个管理者如果不相信下属，那么就很难授权于下属，即使授了权，也形同虚设。

信任可以增强下属的责任感。信任下属，就要放手让他们去做，去创造，给他们一定的权力，激发他们的主人翁意识。也就是在分配工作的时候，要赋予下属相应的权利，准许他们在一定范围内调度人力、物力和财力。同时在工作中，给他们一定的自由度，允许他们自行作出决定，以达到任务所要求的结果。作为管理者，只有对下属充分地信任，以信任感激励下属的使命感，下属才能更加自觉地认识到自己工作的重要性，才能在工作中尽职尽责。

总之，授权应该建立信任的基础上，这是最有效的授权之道。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

委派工作，让下属有自主权

在企业管理中，管理者不可能将任何事务都一揽己身，亦不可能通晓管理范围内有关的各种专业，只有物色人才，适时授予权力，驾驭得当，你的事业才可发展拓深，日益强大。假如一切事情都要由管理者来管，而不是把一部分权力交给下属，让他们去办理，管理者纵使有三头六臂也是难以胜任的。

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。这句话的意思是说，好的管理者懂得向其助手和下属授权，会充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。一个高明的管理者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应权力，从而使每一个层次的人员都能司其职、尽其责。管理者除了作出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。这样做的管理者，就是懂得授权艺术的现代管理者。

有这样一则故事：

有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？"

“不，我不画。”华特说。

“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”

“也不。我不做这些。”

男孩很困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么呢？"

华特笑着回答：“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作

童言童语间，一个管理者的角色跃然而出。管理者是团队的灵魂人物，他不应该是一个事必躬亲的忙碌者，而应该是一个善于指挥分配的管理者。

在现代企业的管理中，一个管理者所管的事情是十分繁重的，有经营决策之事、组织指挥之事，一切事情假如都要由管理者来管，而不是把一部分工作委派给下属，让他们去办理，管理者纵使有三头六臂也是难以胜任的。

现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。那么，管理者怎样做到有效地委派呢？

1。选定能够胜任此项工作的下属

要做到有效委派，管理者就需要对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能具有担负重要工作任务的能力和智慧。

2。让下属明确工作指标与期限

管理者委派工作，必须让下属了解自己在工作中必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。委派工作不是单单把事丢给下属，还要让他明白你期盼些什么。