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第二章 挖掘人才的潜能3（第2页）

4．领导必须对属下员工公平而无私。关心员工的需要，而且满足他们的合理要求。并要以耐心、谅解及尊重来对待属下，全力支持他们。另一方面，也绝不能纵容他们。必须记住，过分亲热和区隔，会使员工不受指挥。

5．称赞要当大家的面，批评则要在私下。工作成果好的员工，应该在同伴面前受奖励，而做错事的员工则要在私下里责备。否则，他们的自尊心会受损，而导致工作情绪低落。

领导者必须具有表达意思的能力。在商场上，时间就是金钱，在要求或报告以及指示上，因语意不明而产生误会所付的代价极高。因此，好的领导应该能清晰而迅速地解释意见，以及告诉员工该做些什么。

兴趣及热忱是好领导该具备的另外两个特质。没有人会对不感兴趣的工作而做得得心应手的。一个领导人员的兴趣，应该远及到公司的其他部门，才能完全熟悉公司的政策及整体活动。只有如此，他才能知道他自己部门的地位及相关的工作，而建立起他的部门和其他部门之间的整体关系。

然后，他的兴趣应该扩充、遍及他公司所从事的那一类工业的整个范围。只有了解整个工业，他才能了解公司的优点、弱点以及问题所在。

一个领导应该彻头彻尾地热爱他的工作。他应该从他自己部门的业务开始着手，主动寻求各种巧妙方法，使公司的效率、产量、销售量及利润能够增加。

另一种重要的特质是忠诚。这点只有在事后才能判别出来。领导的忠诚，不应该是对于某一个上司，而是对所有的股东、雇员、上司以及公司整体。

以上这些，就是做商业领导所应具备最重要的特质。它们比个性、教育程度以及专门技术知识等要件要重要得多。

两手抓，两手硬

精神鼓励和物质激励，各有各的用处，也各有各的局限，分开使用效果不佳，最好是两者结合，双管齐下。在20世纪50年代，美国一位名叫亚伯拉罕·马斯洛的社会科学家发明了一种理论，说明所有诱因相互之间的关系。马斯洛将这个学说定名为“需要层次”。现在，让我们以实用的观点来看看：诱因对人的动机有什么影响。

根据马斯洛的说法，我们是由各种人性需要引发动机的。这些需要可分成很多层次。当一种需要满足以后，这项诱因对一个人再也不构成刺激时，他会追求另一个层次的需要。马斯洛的第一层次需要包括生理上的需要，诸如食欲、性欲等等。

一旦最基本的生理上的需要满足以后，他会追求第二层次的需要，就是安全或保障的需要。这里面就包括有薪金、福利和工作安全等等。

这种层次是属于社会或群居的需要。在这些满足以后，他就会追求价值层次；尊敬和肯定就是属于这个层次的原因。

在马斯洛所分的层次中，自我成就是最高层次，那就是你可以随心所欲成为自己所想要成为的人。马斯洛指出，一旦某个人超越了某个层次，他就再也不受那些较低级层次的需求的刺激。你是否会为呼吸担忧呢?除非你身上有病，影响你呼吸的能力。待遇、福利和工作保障也是如此，假若一位员工对目前的待遇、福利和工作保障觉得可以接受，这些因素再也不会成为刺激他的诱因!

马斯洛这项“需要层次论”对我们非常有用，因为它解释了为什么高薪、福利好和工作保障也许并不如其他诱因来得重要，除了这些因素的象征以外。让我们举个例子来说明。有一家公司每年都作薪金调整。每年加薪金以这个人的工作成绩为准：成绩最好的可以增加20％的薪水，再加上生活补助费；一般成绩的员工每年也会调薪，只是百分比低一点；有些成绩特别差的就得不到调薪。

有一年，这家公司的营运情况很糟，公司必须冻结薪金。但它冻结的只是高级人员的薪金。按照过去一年的工作成绩，以一个计算公式来分配特定数目的一笔钱。最后是：成绩最好的年薪15万元的主管，那年只增加了几千元薪水!

但是，这点加薪也是极其强烈的诱因，因为这表示他高度的成就，并不是每个人都能够得到的。

我们通常所说的人性，指的就是这种双重需要和双重满足。领导懂得这一点，能更顺利，更有效地使用和激励下属!

任何奖励都是为了提高企业效益服务的，表明了企业领导对员工工作的价值肯定。毫无疑问，没有精神鼓励，物质激励就可能成为员工追逐的惟一目的；同样，没有物质激励，精神鼓励就可能变成员工虚无的目标。提高企业内部的竞争机制的最佳方法是：合理地兼具精神鼓励与物质激励两种手段，该奖就奖，果敢出手，增加动力，提高信誉。相反，如果企业领导不善于运用这种激活企业内部竞争的方法，一方面会使企业变得死气沉沉，缺乏生机；另～方面会使企业人才流失，造成损失。

因此，企业领导一定要在精神鼓励和物质激励方面落实“互惠互利”的现代用人观念，力戒空手出击，纸上谈兵。

没有天生的领导者

权威正在失去它的管理价值，但没有想到的是：建立在权威基础上的领导体系竟然崩溃得如此之快。

哈佛大学教授奎区博士早就指出：“当一切正常、平静、运作顺畅的时候，靠制度、规章、管理办法就够了，而且可能运营得好。但面临激烈竞争，情况千变万化，关系复杂，压力沉重的时候，领导人与领导能力就显得很重要了。”

如果我们细心观察一下，必然会发现工商管理的方法与运作程序是与军队的作法很相似的。

军队讲求体制、军阶，一位军长下辖3个师；而师长又各有3个团。公司也一样，总经理下面有好几位部门经理；每一位经理下面又有好几位主管或科长。

当生产部门的一位工程师有事情要与企划部门的人员进行讨论时，他必须先行向主管作出汇报；再报告给经理（可能某一阶层还要经过付主管）；经理再报告总经理，然后等上面作出决定——若是主动一点，他可能会直接找企划部经理协商。然后再通过企划经理下达命令给主管，让他到企划部取得资料以后，再答复生产部。

很明显，在今天这个竞争激烈、风云变幻莫测的社会中，这种金字塔式的管理注定是要失败的，因为当你终于在僵硬的架构下讨论出结果时，竞争对手也许早就取得成果了。而这只是管理架构的影响而已。领导人与领导能力的影响则更为深远。

军队之所以可以行使威权，用下达命令的方式指挥士兵，是因为它有一套赏罚分明的军法体系，士兵们所害怕的并非军官这个人，而是他们手中的威权。

不管你承不承认，员工对老板也很害怕，听命行事是员工队伍中的主流。但在今天的商场上，需要的是主动做事、富有创意、常提新点子、不怕犯错的员工，听命行事往往达不到这种效果。