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第2章 项目分析 明确项目任务和目标（第2页）

华为的一次管理优化曾以《艰难岁月，欢乐英雄》为标题介绍了Y项目的开发过程。这个项目从立项到硬件调试成功，前前后后，算起来板凳总共只坐了不过100天冷的样子。在华为的产品开发史上，这无论如何可称得上是里程碑式的事件。

不过与其说，这是一个通过卧薪尝胆创造出来的、一次就把事情做好的范例，还不如说它是一个一次就把事情想对的范例。

这个范例颇有耐人寻味之处。

在1999年，Y项目组其实是在没有得到IPD（集成产品开发）的系统支持之下开始策划这个项目的。那时Y项目组的成员对IPD所包含的各种专用术语的了解，可能也没有比对字母ABC的了解多少。实际上，当时IPD在全公司也才刚进入一个概念性的准备阶段。Y项目组正式引入IPD的概念也是在硬件调试成功后，才一步一步地开展起来的。IPD对于确保一次就把事情做好，即使不是具备法律效应的国际通行标准，但至少在国际一流公司中是被已经证明是非常有效的工具，是得到系统的硬基础和软文化支持的。而Y项目启发我们的是，为什么我们在对IPD还不甚了了，更谈不上系统地运用IPD的情况下，也可以“一次就把事情做好”呢？唯一有意义的推理是，Y项目从一开始策划的时候就走到了正确的思维方向上，与IPD的精神实质不谋而合，从而产生与IPD吻合的行为结果，一次就把事情做好。

作为通信行业的后进入者，任正非多次在华为强调“先瞄准目标，再开枪”的重要性。

华为在倾心尽力、锲而不舍地追逐客户时，没有蛮干、苦干，而是有目的、有准备地进行。华为人首先依据自身实力确定了基本目标和挑战性目标，然后才会按照挑战性目标制订项目方案，这样既保证了成功的概率，也避免了劳而无功、耗时耗力的现象。

列一份工作任务清单

一般情况下，经验不足的项目经理在接到项目任务以后，都会凭着感觉干起来，结果正确的构想却没能成为现实。

石辉（化名）原是华为某办事处的主管，领导让他策划和操办一次商业演出活动，但是演出的效果并没有他想象中那么完美。石辉无奈地说：“最开始的时候，我在自己的脑子里构思了整个活动的流程，也想出了与众不同的好点子。因为我自以为脑子非常清醒，就没有把整个活动的工作内容详细地记录出来。等到活动真正开始的那一天，我总是会发现有些事情忘了做，不是没有安排好现场的话筒和音响，就是忘记印嘉宾的姓名牌。我总是认为只要构想非常新颖、策划思路很完美就可以，不必在意一些细节，但我就是没有意识到很多细节问题都是必备的步骤。”

所以说，不要以为完成目标分解工作以后，就应该立即去组建自己的项目团队。项目经理还要根据细化的目标，统筹需要完成哪些具体的工作，然后一一罗列出来。明确了工作任务，你才能针对性地配置项目成员，然后再为他们分工，从而纠正杂乱无章的工作状态。

“好记性不如烂笔头”，即使项目经理心里已经有了非常明确的工作计划，也不要盲目地相信自己的记忆，而是要把任务一条一条记录下来，然后再进行分工。如果忽视了这个环节，也许等到真正分工的时候，你就会发现自己遗漏了很多重要的任务。

美国企业家理查S．史罗马就曾在《无谬管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而最终导致错失方案之目标。”

就拿我们准备晚餐招待客人这件事来说，我们首先要计划好炒哪几个菜，这些菜需要哪些食材、调料，还有装盘的器皿等。如果说这是一道以鲫鱼为主料的菜，你就应该买好鱼、香菜、辣椒等。

在这个过程中，我们就应该提前把自己应该做的工作任务进行记录，然后安排由谁去买菜、由谁来洗菜、由谁来切菜、由谁来炒菜等，整个过程就会井然有序。

华为人就有记录工作任务的习惯。华为的项目经理在对项目目标进行细化以后。会根据细化的目标确定工作任务。他们会把确定的工作任务统统罗列出来，记在各种事项的专用纸张或PDA上。而且，他们会尽可能详细地记录工作任务，以免遗漏。

华为人整理和记录工作任务时都遵循三个基本原则：从最上面的一项开始处理，尽可能迅速地完成所有任务，而且不逃避对任何一件任务的处理；一次只处理一件事情，迫使自己集中注意力作出判断；决定开始处理任务时，立刻判定它的实质及处理方法，杜绝二次处理的时间浪费。

在罗列工作清单时，还应该对工作任务进行分类。比如，实现某个工作目标需要做哪些具体的工作任务，他们就会把这些工作任务放在一起，并做好说明，以便于工作分工。另外，为了更便于工作任务的展开，还要对收集的工作任务进行整理，也就是按照一定的原则进行排序。

无论项目工作简单还是复杂，项目经理在事前都应该好好地统筹一下需要做的工作，并详细地记录下来。明确了任务，才能确定项目成员的人数，也才能科学、合理地进行项目分工。

做好项目范围管理

在项目范围管理中，项目蔓延是最可怕的错误，也是最常见的问题。避免蔓延的方法其实非常简单，就是在项目前期，把所有可蔓延的枝枝权权拿出来大家一起讨论，对所有不做的事情说No，把分歧消灭在萌芽里。华为的一位项目主管有着这样的记载：

背景：带了一个团队做项目，我作为项目主管，把控项目各领域的工作。团队的成员也都比较年轻，但是有能力和干劲。

总之，团队所有人都希望把这个事情做好。前期我针对项目做了需求调研与分析，并结合个人经验使用原型设计工具A）cLlre设计出项目原型，经过与客户反复确认后，认可了最终版本的系统原型。接下来，我将系统开发工作交给了团队中研发和组织能力较强的人负责整个项目的开发与测试。他们的开发工作进展很快。

加班加点工作后，还满心欢喜地告诉我，项目将要交付给我去做用户现场验证工作。为了降低项目外部失败成本，我增加了项目预防成本，即增加个人工作量，做好项目高级测试。

在测试到一个查询功能时，当我输入旅客姓名来查询表单记录，结果却查询为空集。仔细核对了一下查询字符串，我发现这样一个简单查询功能，居然是全字串查询，而不是短字串模糊查询，为此我向项目研发小组提出BUG修订记录。小组很快给我回复：我们做了模糊查询了，只要输入旅客姓名首字母组成的字串，即可查询到相应的结果。我大为吃惊他们设计的这样一个系统功能操作，让我更加诧异的是，每次查询完毕，他们将查询条件都清空了。基于一个小小的查询功能而导致的项目问题，足以引起我们对项目的一些思考。

思考一：额外增加的项目功能，其实为项目镀金。

在软件工程领域，项目镀金是大忌。因为，软件镀金了，你镀得好，客户认为是理所当然的，你没有因此而得到回报和认可，而你镀不好，大大增加了客户对产品的失望程度。此外，一旦涉及镀金，很可能软件应有的功能会被遗忘，没有提供这样的功能，导致软件客户体验差，项目容易失败。

思考二：软件系统的功能，首先是要满足大众化思维的操作流程习惯，然后才可以特色化。

比如说，一款文档软件，其“保存”快捷键应该是大众已经认可的“ctrl+s”，而你告诉大家，你的快捷键是“s+p”，这样一个组合键显然不具备良好的客户体验。

思考三：作为项目经理．管理项目的过程中，不能避免不会出现项目镀金，但要及早发现项目镀金，降低项目外部失败成本，以增加预防成本等措施换高质量的软件。

软件的一项错误，在团队内部出现时的影响程度总是比错误到达客户那里的程度要低得多。所以，优秀的项目经理，不会盲目的提交项目成果给到甲方，一旦要交割给甲方，那么这个项目就变成了成果，是要肩负各种责任感和荣誉感的。俗话说，家丑不可外扬，软件系统有问题，尽量控制在内部解决。

在经历了项目镀金风波后，团队成员对过往的做法有了深刻的认识。

对于项目组成员来说，可以使用下面的步骤来使自己成功地控制项目的范围：

1．确保自己明白项目的范围。与项目主管会谈并发布整个项目的概览交与他们查看和评论。

2．了解你自己认为重要的东西和项目主管认为重要的东西。在项目进行的整个过程里把你得到的信息按顺序列成一张表。这些信息应该包括预算，项目截止时间，功能发布，客户满意度，以及员工的满意度。一旦项目开始，你将使用这个表来调整你的时间安排。

3．定义你的项目发布目标并让项目主管同意它们。项目发布目标是项目过程中应该完成的功能的大概描述。