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第2章 项目分析 明确项目任务和目标（第3页）

4．把经过同意的项目发布目标细化成具体的工作要求。这些要求应该尽可能地详细并使用一个简单的电子表格来完成它。你的项目越大，那么你就应该包括更多的细节。如果你的项目持续的时间不止一两个月的话，不要忘记包括开发过程中软件升级的时间，你还应该总是为编写充足的文档而留下时间。

5．将项目分解成大的和小的里程碑并编写一个大概的项目时间表以获得项目主管的同意。小的里程碑应该不持续一个月以上。不论你用什么方法确定任务的持续时间，你都应该为修正错误留下时间。在与不熟悉的员工一起工作的时候，我通常把时间定为预计工作时间的140％到160％。如果你的时间比较紧，那么你应该重新评估你的项目发布目标。在预算的范围内和截止的时间以前完成项目能够为额外的改进留下空间。

6．意识到会出现项目范围蔓延。尽早填写“项目范围改变要求”表格并在开发的过程中说服项目主管。一个“项目范围改变要求”表格能够让你在按项目主管的要求进行时间表改变以前对这些改变进行收益投入比的分析。

7．一旦时间表已经创立，那么你就需要使用一个PERT图表或者任务分配表来分配资源和确定项目的关键路径。微软Project软件能够自动为你创建这些东西。你项目的关键路径会在项目进行的过程中发生改变。遵循这个图表来确定什么发布目标必须在规定的时间里完成。在非常大的项目里，我尽量做到不把我的开发阶段标准定义得太早，但是即使一个大概的计划也能够为你提供成功发布软件的依据。

WBS项目分解法

当面对复杂问题时，人们总是倾向于先将复杂的问题分解为若干简单的子问题，如果分解的子问题仍很复杂，这一分解过程将继续下去，直到人们满意为止，这种解决问题的模式自古就有。

WBS，即工作分解结构，就是这种思想理论与现实实践的产物。

工作分解的目的就是把大的项目通过细分，变成一系列可操作和实现的行动。就好比盖房子，要分成平整土地、打地基、盖主体工程，然后才能有外部和内部的装修。这其中的每一项再细分到小的步骤，如此逐步细分几次后，就变成了组成这个大行动的一系列小的活动。整个过程体现了项目的循序渐进的特点。这些小的活动，最后落实到每个工人几天内该完成的工作。

WBS的分解方法有很多，可以按时间分、按地点分、按部门分。但分来分去，分到底层的活动层面应该是一样的，也就是条条大路通罗马。

WBS是面向可交付成果的，在对项目范围进行识别时我们强调逐层分解，这好比一个抽丝剥茧的过程。运用WBS工具，每下降一层，WBS都归纳和定义了每一层项目工作的详细情况。“WBS是项目管理的核心工具之一，它是项目管理思想在实践操作中的体现，其次是一种实际操作的技术，概括来说，思想上的WBS一项目逐层分解和简化；技术上的WBS一如何实现这种分解和简化（原则和方法），是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具；结果上的WBS-应用WBS方法得到一个项目全部工作的任务分层次有序排列。

工作分解结构（WBS）的层次一般要控制在4～6层，多了不易于管理。

WBS的排列或配置

WBS将项目的整个范围组织在一起并加以明确，最终分解为工作包，指导整体项目执行团队实现项目目标，并创造必要的可交付成果。WBS的交付成果是整个项目的交付基线，为项目进度管理提供了基准，为项目绩效管理提供了依据。

WBS分解的实质思想之一是要体现在项目过程中的项目职责的落实和明确划分。”责任到人“是项目管理的核心，实际工作中项目管理最怕的就是”事情出了没人认账，没人负责“。要避免这个问题的出现，就要在每一层次WBS分解过程中都考虑到项目责任划分和归属，尽可能每一个最底层的节点都有唯一责任人（或部门）相对应，其分解的力度是”可以分配，可以交付“。

华为工程项目管理也经历了最初的传统项目管理误区--边规划、边实施、边修改，从而出现了许多”拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿“的”管理人员“，为此我们也付出惨痛的代价。伴随着业务的发展，华为的工程项目管理体系从无到有逐

步完善健全起来。

2001年以前，华为主要以基于产品的”设备安装流程“为指导，以工程督导为项目交付责任人，只强调工程的实际交付，项目实施不符合重大项目的管理模式，也不重视客户的过程感知和项目的经营。2001年至2006年，是华为工程项目管理体系的形成阶段，华为

以PMP的知识为理论依据，引进业界标杆IBM公司先进的工程项目管理体系，结合公司自身交付特点和产品的生命周期，拟制了”重大项目管理流程“，采用”AM+PM‘’的方式履行重大项目的交付。AM（Aanager）即客户经理，通常为合同的签单人，对合同的交付界面、客户要求、习惯等售前信息都非常了解。合同签订后，由AM负责召开项目交底会，将项目相关信息传递给PM。PM（Projeager）即项目经理，是项目交付的第一责任人，负责售后交付的全部事宜。“AM+PM”的交付形式贯穿于项目交付的全过程，这一方式的推行，给客户带来了较好的感知。

2006年以后进入了华为工程项目管理体系的成熟阶段，伴随着业务流程的优化，我们开始推行“端到端的项目管理”体系，要求项目经理全流程参与，了解端到端的流程，掌握各阶段交付关键点，合理整合资源，以专业的服务、快速的响应尽量一次性把项目做好，与此同时我们开始强调项目的经营，培养项目经理的经营意识，考查项目的成本和利润率。通过“端到端的项管理”体制的推行，公司内管理人员的项目管理水平取得了很大的进步。2011年以后，华为开始全力打造全球通信项目管理领域一流品牌，将项目管理作为公司的核心竞争力，目标是培养一批项目管理专家和顾问，将项目管理作为品牌和产品对外输出。

由于通信行业自身的特点，华为项目干系人都希望项目能在最短的时间内交付使用，投入运营，而且项目质量也要符合要求。

我们都知道，牺牲时间必然要加大资源的投入，这对项目的绩效、质量都是极大的挑战。当前华为工程项目管理中，时常出现资源使用不合理、实际工期无法满足项目干系人需求及返工的问题，深究这些问题，归根结底是缺乏有效的计划集成。项目管理人员对项目应投入多少资源，什么时间投入这些资源，投入的资源在哪些活动上起作用并没有周详的计划，导致项目交付无法达到项目干系人的需求，同时造成资源的浪费。其主要原因之一就是因为工作分解的问题。

由于项目范围不清晰或是项目实施过程中发生变更，但项目经理未及时采取有效措施导致项目失败的案例也时有发生。由于各种各样的原因，项目干系人会在项目实施过程中加入很多“细小的”计划外工作。客户在项目实施过程中，有时也会提出一些小的、略增加一些工作量就能实现的额外工作，这些工作虽然与项目成果的特征与特性无太大关系，但会提升客户感知。然而，这些细小的变化累积起来就会形成项目工期的拖延、项目费用的超支，而到了那时不仅仅是项目发起人对项目不满意、客户同样也会对项目不满意。

客户并不会因为项目组在项目过程中所做的额外工作而抵消对整个项目延期的不满。更有甚者，尽管项目的延期可能是由于客户带来项目范围的蔓延引起的，但如果对这些范围蔓延不加以记录和确认，还可能会造成一些法律纠纷。另外投入在项目组中的技术人员，由于自身对技术的渴求，使他们自觉不自觉地按照自己的兴趣去生产一些没有必要的、不合理的、满足自身情感需要的产品，这也会造成项目范围的扩大，这些都不利于科学地管理好项目的范围。

目前华为采用的通信工程项目管理方法华为称之为“六步一法”，如下图所示。

“六步一法”方法示意图

“六步一法”高度总结了华为项目管理的全过程，将重大项目在启动、计划、实施、监控及收尾阶段的各个活动标准化、规范化，给出了关键路径的指导。

第一步：明确目标、范围确认。

第一步的关键工作主要是对合同的解读，由项目经理牵头，召集客户经理、市场产品经理、分项目经理、技术总负责及项目组核心人员召开项目的合同交底会，将干系人的目标、交付的范围、分工界面等信息一一解读出来。明确的范围是项目输出可交付成果的

关键要素。

第二步：制定重大项目里程碑。

确认了项目的目标和范围后，结合客户的需求和自身产品的生产、交付周期输出分区域的单产品里程碑。里程碑的输出有利于进行下一步的项目活动的分解。

第三步：项目活动分解、准备工作计划。

项目活动分解是项目计划阶段的关键步骤，项目活动的分解质量是项目走向成功的基础。在进行项目活动分解时，华为采用wBs工具，以项目目标和范围、项目里程碑、备货计划与实际信息、工勘计划与实际信息、客户配套工作计划和本期技术方案为输入，经过层层分解，输出项目进度计划初稿和项目活动分解。

第四步：质量控制、实施指导书。

项目的三重目标之一就是质量。通信工程项目的质量就是要符合项目干系人的需求，包括硬件质量，软件质量和客户满意度。硬件质量，通俗说就是设备的安装工艺符合要求；软件质量，一方面是指数据的设置规范符合客户规范，另一方面是指最终产品系统性