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第2章 项目分析 明确项目任务和目标（第4页）

能、产品功能符合合同中承诺的条款。质量控制的输入为项目目标和范围、项目重大里程碑、项目活动分解和各产品质量标准文档，质量控制的输出为质量控制管理计划书。

第五步：进度计划及站点计划的制订。

项目的进度计划及站点计划是华为项目各层级人员在进行项目实施时的基线，它的输入为项目进度计划初稿、人力资源计划和项目活动分解，输出为项目进度计划。项目进度计划的输出后，就能很清晰地掌握项目实施各阶段过程中的资源投入、资源分布情况，向华为的合作分包单位提出人力资源需求，完成合作分包的采购。

第六步：制定区域计划流程。

有了项目的进度计划、项目的活动分解，华为着手制定分区域、分项目组的管理计划，其中站点计划是通信工程无线产品项目管理的核心，站点计划集成了每个站点的实施活动、资源投入情况，也是华为绩效管理的基础数据。

一法：项目的沟通策略。项目经理90％以上的时间都用于沟通，沟通的目的在于把项目的进度要求、进度计划安排、质量要求和实施策略部署至项目的各层级人员，确保投入在项目中的所有人员目标统一，有利于项目朝预期的方向良好地前进。

沟通的形式主要有电话、会议、书面汇报等形式。沟通的对象大体分为项目组内部人员和客户两大块。项目会议主要有例会、项目分析会、阶段总结会、专题会议和开工协调会等形式，书面汇报主要有内、外部日报和周报、专题汇报等形式。

“六步一法”的推行，规范了项目经理的项目管理方式方法，使得华为项目管理体系得以推广、固化及优化。也使得宝贵的项目管理经验得以沉淀和传承。

让目标明确具体

华为公司在管理工作中极其重视工作目标的明确性，他们的管理者深知：只有心中对目标有数，才能保证工作的顺利开展，才能保证对时间的整体把握和全程控制。任正非自称：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做……”两三年的目标看起来不甚远大，而一旦考虑清楚了“怎么做”，就会使这个目标变得明确化。通过这个明确的目标，行为者将选取一条最短、最便捷的路径，因而效率也是最高的。

华为人在实施目标管理的过程中，就非常注重目标的可衡量原则。他们在执行目标时，必定会考虑到时量、数量和质量这3个关键的量化指标。这3个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作完成的全部过程，缺一不可。

华为计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后设定时量、数量和质量指标。对于某些可直接量化的目标，从数量角度来衡量，如产品生产数量、检查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量、时量的角度考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等。

以考勤统计为例，工作目标会这样表达：“4小时内完成20ooo人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管。”这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标：时量--“4小时内”，数量--“20000人的考勤统计”，质量--“形成考勤表，上报行政主管”。

这样一来，华为的员工在头脑中能够清晰地形成3个“量”的概念，最终确保执行到位。如果取消任何一个“量”，结果都可能出现偏差。即使是不同的员工，在执行同一项工作时，也能够达到目标要求，保证按时、同量、同质地完成任务。

不过，在很多情况下，目标并非都可以拿来量化衡量的。例如，心理体验、价值观、大方向类的目标就难以衡量。怎么办？华为的员工在制定目标可衡量标准时，就遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使工作可以判定，从而确保目标有一个统一、清晰的衡量标准。

孙伟（化名）是华为负责招聘工作的一位员工，由于他的工作难以量化，因而公司采取了质化形式：一是满足公司研发部门新产品研发人力资源的需求；二是完成人力资源管理工作。

第一个目标从公司目标的角度自上而下进行分解，用以支撑公司战略，主要包括招聘率的对应、人员是否按时到位、新聘员工素质是否符合业务需求、新聘员工会否在短时间内离职。

第二个目标主要基于岗位职责，保证部门工作的正常运行，这又细分出很多量化指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等。

这样一来，工作的完成情况一目了然，而质化目标的优势正在于此。工作完成后，目标是否实现虽然不如量化目标那样精确，但也有一个可把握的轮廓和一个可判定的尺度。

不论是量化目标还是质化目标，在目标制定时，绝不会采用“基本了解”“控制”等玄虚的描述，因为这样一来，目标是否实现谁也说不清楚，反而会浪费有效工作时间，降低工作效率。

5w1H是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What：）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。

1．对象（What）--什么事情

这个项目生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如：如果这个项目不挣钱，换个利润高点的好不好？

2．场所（Where）--什么地点

生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。

华为在国内的北京、上海、深圳、东莞等地均设立了研发中心。在靠近北京、上海等地建立研发中心，这是从人才构建方面考虑的，便于吸引京沪两地的高校毕业生和高端技术人才，解决华为的“脑力”问题；在深圳、东莞一带建立研发中心，则是从生产角度考虑的，利用了珠三角地区的产业配套环境，同时毗邻香港，出口通关也极其便捷。

3．时间和程序（When）--什么时候

例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？

4．人员（Who）--责任人

这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。

5．为什么（Why）--原因

做出某项决策前，管理者必会认真思考落实该决策的理由。例如，决定使用某项新技术前，会思考：为什么现在开发这项技术？这项技术会带来哪些收益？是否贴近市场？这项技术转化为产品后，是否能快速为客户所接受？

6．方式（How）--如何

如何操作才能速度最快？如何操作才能更省时省力？如何避免失误造成的时间浪费？这是华为在目标明确过程中始终坚持的时间概念。为解决这些问题，为公司对于操作规范、流程优化、最有效工作和省时方法等极为重视，并为此制定了相应的奖励制度。

根据以上6个要点，结合项目实际，管理者在确定目标前，必须对大目标进行详细分析，力求做到目标的高度明确化。