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第4章项目团队 狼性团队为产品保驾护航（第7页）

一，才能在湍急的时代长河中生存下来。

随需求而变的动态组织结构

1995年至2000年，华为的管理方式还是集中性管理，这时的组织结构已经无法适应华为庞大的内部系统，华为的发展陷入了一种阻滞状态，具体表现为企业相关部门办事效率低下、拖延决策等问题突出。这些问题已经影响到华为的技术创新、产品开发和市场拓展，延缓了企业的发展势头。基于对现有组织结构的反思，针对存在的缺陷和问题，任正非摸索出了一套新的组织结构。这是一种动态的组织架构，一种逆向求助性的组织架构，用来配合原来那个常态的组织系统。

在每一个项目的具体运行过程中，新组织的动态性的组织架构和逆向性的组织架构的运作流程不变，只是新项目所需的人数、岗位及技术专长发生变化。当新的项目完成后，一切回归常态，归位到公司原来的组织结构中。每一次华为新项目开始，每一次有创新的产品，都得益于组织架构的动态变

化，而正是业务的变化和新需求，催生了组织架构的变化。

新的业务项目签订后，华为在研发新的产品时，需洞悉、了解客户和工作人员的需求，从而以有效的组织形式去满足他们的需求。

为了解决3G业务的需求，华为从市场部、营销部调集人员，组成一个新的技术支持部，来支持专业集群手机的技术攻关和难点解决。这种技术在当时还属于新兴技术，大家都处于探索和摸索阶段，仅靠原有部门的技术力量，很难攻克完成，必须要集中技术力量攻关。当该项目完成后，这些被调集的人员再回到原来的部门和岗位上。这样做的好处之一是减少冗员，其不会因为新项目的增多或难点的攻克而不断增加新的员工；同时，还可以提高原有员工的使用效率，使之能快速投入新的工作项目；另外，还能缩短磨合期，迅速解决问题，提高企业的效率。

一个组织的结构形式决定了这个公司的行事风格和它的成就及生命的周期时长。华为的组织结构形式有两种，即轻型矩阵和重型矩阵。

轻型矩阵组织结构有以下特点：

①项目经理在任务管理中发挥主要的协调作用。

②项目组成员是本职能部门的联络人员，没有决定权。

③职能部门经理（FM）对涉及本部门的任务负关键责任，并做出关键决策。

轻度矩阵组织结构

轻度矩阵适合于固定任务、简单的任务，当规模较大和复杂度增大时，这种结构是很难支持任务展开的。此时就需要重度矩阵结构了。

重度矩阵组织结构有以下特点：

①项目经理在任务管理中发挥主要的、直接的作用。

②项目组组员完全代表相应的职能部门行使权力。

③项目经理和成员在项目中承担主要责任，并行使对等权力。

④职能部门经理对新建立的临时部门提供支持，而不是干预、决策。

重度矩阵组织结构

可以说，重度矩阵组织结构是一种适合于复杂项目和组织的最佳组织结构。

矩阵组织结构有两条明显的权力线，这会对以矩阵组织结构建立的部门造成影响。项目经理承担项目开发和管理责任，但不拥有调动执行项目所需资源（人员、设备等）的权力，这导致了责权不对等的情况，给项目工作和考核带来很大的不确定性。为了避免以上问题，华为采取了以下措施：

（1）建立高层管理组织

矩阵组织需要做大量的协调工作，因而要在高层建立专门的协调机构，协调项目执行中的各类资源。高层协调负责人为项目负唯一责任，由职能部门领导之上职位的人员担任。

这样，项目中遇到关于资源协调等问题，项目组负责人可以直接找中研部总裁协调，确保了资源对项目的支持。

（2）制订综合计划

把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划，以确保领导和指挥的统一性。通过计划减少日常的协调工作，将互相冲突的项目任务和日常职能工作在时间上错开。规定统一的先后次序和优先级别，避免同一个骨干同时在不同的项目组任职。

（3）完善考核体系

将项目的完成进度和成果纳入统一的考核体系，从而落实项目责任，避免职责不清、责权不对等的问题。在奖惩方面，项目组成员的奖金单列，同一个职能部门的同级人员，如果其中一人在重大项目组中表现优异，则给予较高的奖金和良好的晋升机会。

（4）导入优秀的企业文化

以上是从技术的角度对矩阵矛盾进行处理，仍不足以使矛盾彻底消除。为此，华为通过在日常工作中采用企业文化作为黏合剂和润滑剂，并在项目主管和部门主管的工作态度考核中体现。

对主管考核的主要依据是对优秀事例的表彰和记录。考核中去掉最蔓秀和相对较弱的主管，对中间层主管的学习态度和能力进行观察，然吾进行民主评议，最后的考核结果往往让人心服口服。这使得跨部门的项目运作决策迅速，办事效率提高，减少了中间层次，加强了横向职能的联系。

随着华为的不断发展，这种灵活的矩阵结构逐渐代替了的直线结构，给华为的组织架构注入了新的活力。

胜则举杯相庆，败则拼死相救

华为内部有一句流传了二十年的名言--“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这是自然界生生不息的文化，也是华为精神最真实的流露。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，讲的是一种团队互助精神，它要求团队中的每个人都要为了组织的共同目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为其他团队成员牺牲自己的利益。在过去二十多年时间里，华为人将这种同甘共苦的团队精神发挥得淋漓尽致。

华为内部曾组织过一次拓展训练，其中就有一个“攀越高墙”的比赛项目：参加的人员必须逾越一道5米左右的高墙，而且不能借助梯子等其他设施。由于墙面是平整的，连任何可借力的凹凸点都没有，一个人想要翻过去显然是很困难的。可是，比赛正式开始的时候，着实令人意外。