小说涯

第5章 项目沟通 沟通是成功的链条（第4页）

另外，“”这三个核心问题也是华为员工在准备期间会考虑的。虽然这些信息有可能不会直接通知，但是华为员工也会通过各种渠道进行了解。

事实上，即使会议是在紧急状态下召开的，华为员工也会尽可能事先有所准备，让自己掌握有关会议的信息。

掌握了“ho”“”这六个关键要素以后，华为员工就能够非常从容地参加会议。

在会议过程中，你或许自诩记忆力很好，对会议记录不以为意--只不过是一个小讨论会而已，用脑子记下来不就可以了吗？何必要做笔记？

要知道，人的记忆力总是在捉弄我们，当你走出会议室的时候，你还记得同事们的讨论内容；坐在自己的办公桌前，你还能回忆起领导做的方案总结；等过了几天，你回忆领导说起的一个细节，却怎么也找不到确切的记忆来。这时候若是去问领导：“上次的会议您是怎么说的？”恐怕会大大降低我们给领导留下的印象分数。

然而，会议记录是一种可以保存的文字材料，能够为日后工作提供查考的凭证。

在华为，大多数员工都有一个习惯，就是无论参加什么类型、什么规格的会议，都会准备一个专门做记录的小本子。他们会根据需要，将自己所听到的重要信息或者需要注意的问题一一记录下来。这样一来，他们就能够在会议结束以后自己慢慢琢磨，而不是找领导或者同事反复沟通。

所以，“好脑子不如烂笔头”，我们的记忆终究不如书面记录靠谱。在开会的时候，我们不能太相信我们的记忆力，白纸黑字的会议记录才是最可靠的“证人”。

会议结束了，也许你对会议的结果并不满意，甚至会感觉自己的权益受到损害。可是，会议决策已经确定，你不可能期望短时间内就把它推翻掉。这时候，我们应该怎么办？自暴自弃还是全力反抗？

作为一名优秀的员工，我们首先要相信团队所做出的决策有其优点和必要性。团队的决策不可能每一次都是最完美的，我们无法获得能够满足所有人愿望的解决方案。要想最大限度地发挥团队的整体力量，我们就要在团队做出决策后抛弃自己的主观想法，接受并执行集体的共识。

如果仍有不同观点，我们也应该与领导进行私下的交流，或者在下一次团体讨论中再试着说服大家以形成新的共识，切忌不满意团体的决议就采取消极抵制或公然对立的极端方式。

如果我们与会议结果达成共识，我们就应该立即着手工作吗？答案显然不是这样的。会议是一个思想碰撞与敲定决议，即创意的形成过程；而执行就是用切实行动把想法变为现实，也就是创意的落实过程。创意的形成需要宽松的环境来激发，而创意的执行却需要紧密细致的控制，讲究的是高效率、低成本。

那么，正确的做法应该是怎样的呢？下面是一位华为员工总结的经验。

在执行会议的决议之前，要先回顾一下最终需要达到什么样的目的和效果，先想清楚了再行动。并且在行动的时候时刻提醒自己，不要偏离结果。

接下来就要观察和思考：若是要达到这个目的，需要什么样的外部条件来支持？应该采取怎样的方法？逐条列出来以后，再衡量一下：哪些条件是必要的，哪些条件可以省略，哪些条件目前具备，哪些条件现在还欠缺，应该怎样弥补。

在确定了这些情况后，我们就应该立刻动手，开始实施。

不过，在执行的过程中，不管遇到多大的阻力和困难，都要抱着“没有不能，只有不肯”的心态，穷尽一切方法，确保执行到位。

所以，任何工作都没有我们想象中那样简单，我们要学会从工作中吸取经验，然后学会正确地做事，这样就能从工作中创造出效益来。

不同领域的部门共同交流

华为公司为了打破内部的部门墙，让各部门、单位、组等共享信息、共担责任、共同出力，采取了许多措施，而共同交流学习便是其中之一。

通过共同交流学习，打破技术、沟通等方面的隔阂，挖掘和提升公司内部的绩效潜能，从而提升公司整体的业绩。

在华为内部，不同领域的部门会相互委派人员进行学习，其主要目的是互通有无，减少在研发中的浪费。

赵冰（化名）是无线G**部的一名骨干。谈起他被委派至SPM（交换机业务部）学习的经历时，赵冰感慨颇多：“当得知要到SPM。学习后，我既感到高兴，又有些担心。高兴的是有这样的机会去学习公司最新、最先进的技术；担心的是此行责任重大，如果学不好，不仅达不到人才交流、知识共享的目的，而且可能会给G**的下一步发展带来不利影响。

“同时，跨部门的学习交流，最麻烦的就是协调问题，我们容易陷入‘两不管’的境地。不过，我很快就发现这种担心是多余的。

“无线G**部门的领导非常重视我们去SPM的学习。在通知我们之前，他们就做了大量细致的工作。临走前，领导们还专门召集我们四人开会，提出了具体的要求和希望，指出去SPM学习，不仅要学习先进技术，还要学习好的工作方法，尤其是解决问题的方法。这使我们明确了此行的目的和方向，更加坚定了信心。

“开完会的当天，领导就亲自带着我们到交换处报到，保证了我们工作的顺利过渡。SPM的领导们也对此次学习给予了高度重视，并早已为我们制订了详细的学刁和工作计划……本次培训，使得无线G**研发从

进度和技术上都获得了突破。”

从华为员工赵冰的口述中可以发现，交流学习可以使本部门的工作绩效大大提升，但我们也要看到华为在学习交流上有着明确的目的和充分的准备，而这是交流学习是否能达到预期的关键。

①分析交流可行性。华为没有盲目地委派人员前往学习，而是通过对本部门的需求进行分析，确定行程，然后挑选合适的人选。

②明确学习目标。在动员会上，无线G**领导为员工明确了学习的目标，这保证了员工有目标、有方向地学习，使学习更具有成效。

③明确学习内容。共同交流学习的内容，应是多方面的，不应仅仅局限于业务本身，这样才能扩大学习的影响。华为无线G**领导向员工传递了这种观念：要学习先进技术，还要学习好的工作方法，尤其是解决问题的方法。

④协调到位。案例中主人公担心的“两不管”在实际中常常会发生，而这需要交流双方预先安排妥当，保证学习人员能够快速、有效地开展工作。无线G**和SPM部都为学习人员制订了相关的工作和学习计划。

此外这里还需要强调一点，那就是学习人员的绩效问题，比如如何评价工作、如何进行绩效奖惩等，在此方面，华为的做法是将委派学习设为绩效评价的内容之一，也就是委派学习也是员工日常工作内容的一部分。这样不仅能激发员工积极进行交流学习，而且还保证了委派的力度，同时也保障了员工的利益。

职务轮换，是指企业管理者为了满足某种需求，让员工轮流担任各种不同的职务工作的方法。事实上，职务轮换的目的是通过共同交流学习的方式，增进了解，减少摩擦，培养一专多能的人才和获取工作经验。

在华为职务轮换非常普遍，不论高管还是普通员工都要执行职务轮换。华为的职务轮换一方面具有以上我们所说的特点，另一方面又具有自己的特色。

（1）业务轮换。

华为的业务轮换是单纯地从提升原有业务能力的角度出发的。例如让研发人员从事中试、生产、服务等，以便让研发人员掌握和领会技术商品化的内涵，并用于实践；同时这种交流也使技术人员对其他领域有所了解，以消除技术至上引起的偏见问题。

（2）岗位轮换。

华为的岗位轮换是伴随着绩效考核进行的，即不合格的降职，合格的升职。这一举措在我们看来很平常，但华为在执行这一政策时，却是惊天动地，范围之广、频率之高令人难以想象。例如华为1996年集体辞职事件。上至总裁下至普通员工，全部归零，通过竞聘的方式进行答辩，公司根据具体表现、发展潜力和企业发展的需要，重新任命。

华为的岗位轮换不仅仅是从一个岗位到另一个岗位的培训，而是易职、易岗、易薪。这给员工带来了很大的压力，但也正是在这种压力下，人们开始不断努力、通力合作、积极工作。