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第5章 项目沟通 沟通是成功的链条（第3页）

华为的“吃文化”在内部许多部门十分流行，甚至已经成为了工作的一种延续和补充。员工之间要么实行AA制，要么轮流坐庄，今天你请一顿，明天他请一顿，给了内部员工一个经常性沟通交流的平台，整个团队的气氛也被调动起来。员工们不是每天伏案埋首、默默无闻地推动各自项目的进展，更不会每个人在工作中不考虑结果地各自发挥。

在华为，干部也是“吃文化”的倡导者。只要干部晋升，就应该感谢下属，然后请下属吃饭。不仅自己“吃”出了个中滋味，还能不断进行总结和推广，影响下属也用心去“吃”。员工们也能心领神会，结果自然是大获裨益。

对于华为的“吃文化”，任正非曾多次在不同场合表示支持，甚至提出要继续发扬光大。任正非说：“你感觉自己进步了，就自己请自己来一顿；你要当好领导吗，那么，多请部下吃几盘炒粉吧，在轻松自由的氛围里，很轻易就做到了上下沟通、协同工作，部门的效率也就提高了；你想做大秘书，也要多请客，你的工作经过沟通开放了，大家帮助你，互相又了解，你就能成为‘大秘’；搞管理的，更要在一起这样经常碰。”

如今，各类组织日益全球化、员工队伍也日益多样化，实施开放的沟通也成为必然。特别是像华为这样以信息化为主的通信企业，更应该强化沟通，才能减少做无用功。

沟通要讲究方法，既不能有事没事地沟通，浪费领导和同事的时间，也不能事后才沟通，造成沟通滞后。

华为人非常注重沟通技巧，他们在项目计划中就会单独列好沟通计划。

通常情况下，他们会将项目计划分为明确目标、确认项目里程碑、工作分解、质量控制、确定项目进度计划、项目运作六个阶段。由于每个阶段的工作可能依次进行，也可能同时进行，这使得沟通尤为重要。

另外，关于沟通的技巧，华为员工总结了几条切实有效的建议。

第一，建立良好的沟通模式，至少有一条可以独立进行沟通的渠道。

第二，采用方便有效的共同工具。如工作日报，通过每日团队成员对任务进度和备注的说明，进行问题的沟通与发现。

第三，要有积极的沟通欲望，促使自己主动地沟通。

建立信息共享渠道

项目沟通中有一个问题，就是没有专门的沟通渠道。当某个项目成员想要向项目经理或者其他成员了解一些工作信息时，就很容易吃到闭门羹。

孙哲（化名）在华为某项目组负责跟数据库接口，需要跟呼叫处理、移动管理等接口进行工作对接。最开始的时候，大家都是用一个接口模块，所以最后的工作对接没有出现问题。可是后来就有研发人员把接口变了，孙哲想要去了解一些信息，结果因为工作进度很紧张，研发人员只是简单地交代几句之后就转身离去。孙哲之后找了好几个研发人员，但结果都是一样的。

最后，孙哲只能回去摸索，结果发现大家的接口都对不上。最后，项目组不得不重新修改程序，并定下统一的接口。经过重新调整以后，接口对上了，但整个工作整整浪费了差不多一个月时间。

事实上，整个项目的执行都离不开沟通，尤其是跨部门的协作，沟通更为重要。而且在很多时候，项目进度延期、返工维护等，正是由于我们自己与协作方的任务对接不到位造成的。如果我们的沟通意识强烈一些，也有专门的沟通渠道让项目成员之间共享信息，那么，也不会出现案例中的复杂情况。

因此，信息共享是实现高效工作的基础，对协调各项工作起着十分重要的作用。在信息的不断传递中，纵向的信息传递可以协调不同层次的工作行为，而横向的信息传递则可以协调项目成员之间的工作行为。为此，项目经理需要建立一个畅通的沟通渠道，实现项目团队内部的信息共享。

沟通渠道是多种多样的，对于一个项目团队，沟通的渠道可以分为正式渠道和非正式渠道两类。

根据管理学者莱维特教授的研究，组织中的沟通渠道有链型、轮型、型和全通道型4种基本的沟通网络。

（1）链型沟通渠道。在一个组织中，它相当于一个纵向沟通渠道。在链型沟通渠道中，信息按高低层次逐级传递，可以自下而上，也可以自上而下。

（2）轮型沟通渠道。这是一种管理人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心的沟通模式。这种模式类似于一个主管领导直接管理若干部门的权威控制系统。这种沟通渠道是加强控制、争取时间、提高速度的沟通模式。

（3）Y型沟通渠道。这是一个团队内部的纵向沟通渠道。其中，只有一个成员位于沟通活动的中心，成为信息沟通的中间媒介和中间环节。

（4）全通道型沟通渠道。这种模式是一个开放的信息沟通系统。其中的每一个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解。这是一种民主气氛浓厚、合作精神很强的沟通渠道。

除了上面这些比较正式的沟通渠道，团队中还存在非正式的沟通渠道，例如人际沟通渠道。人际沟通渠道非常灵活。传统的人际沟通渠道一般有谈话、书信、传话等。随着信息化时代的到来，人际沟通又出现了网上沟通，如E-mail、通讯软件等更为灵活的沟通形式。其中，博客、微博等沟通形式正广泛应用于管理者与员工的交流中。

通过绩效沟通解决思想问题

华为每年都有大批的新员工加入，他们每月领取的薪水和华为老员工有较大的差距。这时新员工难免在心理上产生失落感、焦虑感、不公平感，从而严重影响到他们的愉悦感，进而影响到工作积极性。

在员工感到自己的绩效水平明显低于其他同事时，会产生一定的消极心理，如果此时不能及时进行绩效沟通，对员工的消极心理及时给予疏导，就会影响到员工工作的主动性、积极性，甚至影响团队团结，进而影响到企业绩效。有统计显示，一个积极主动工作的团体，它所带来的企业的利润率，要比士气低落、被动工作的团体高出2％～4％。

那么，如何摒弃消极的攀比风气，形成健康良性的比较机制呢？绩效沟通中的绩效面谈和绩效辅导工作，就可以有效地解决这一问题。绩效面谈是针对员工的绩效结果，管理者和员工进行的正式交流，可以缓解员工和管理者之间的对立情绪，帮助员工认识实现绩效过程中的问题。

任正非特别重视新员工的思想工作问题，他强调新员工应该对差异的形成有正确的认识。

通过绩效沟通解决了员工的思想问题，另外我们还要通过绩效辅导帮助员工，化消极因素为积极因素，提高他们的绩效水平。这种辅导既体现在员工工作过程中，也体现在工作告一段落后。例如，针对新老员工的待遇差异问题，帮助员工从正确的角度看待、比较。那些基于工作岗位和工作贡献的比较，才是有建设性的、健康的、积极的因素。华为提倡在绩效公示后，所有员工要及时反省，进行自我批评，找出差距，并要以开放的心态，去找寻他人的优点，要向他人学习。

绩效公示后，各团队要及时做好沟通工作，完善工作总结，分享给团队的每个成员，使大家看到前进的方向，激发他们持续上进的动力。当然，我们也要注意理论联系实践，用自己学到的知识经验，提炼总结出好的工作方式、方法，进而做出好的业绩，并且及时分享给大家、分享给团队。

华为要求大家要有谦卑的心态对待过往的业绩，同时对于未来的失败要有心理准备，因为没有人永远是赢家。我们要融入团队，虚心向他人学习。

这就是基于企业共同目标的华为的新同事文化--分享与共同成长。

任正非说：“今天，许多人已明显感觉到我们与同事共处的时间多于与家人和亲友共处的时间，当我们有条件去选择自己的工作环境时，我们为什么不选择和自己喜爱的人在一起呢？我们可以像兄弟姐妹共同操持一份家业一样操持我们的事业，我们之间没有权力压迫，没有勾心斗角，没有出卖，没有争宠，没有背叛。我们用各自的肩膀互相支撑，我们亲人般地互相关怀，我们有共同的兴趣、共同的目标，我们愿意在工作之余互相倾诉又互相倾听。”

通过绩效沟通，使员工以积极、开放、谦虚的心态对待公示结果，找出差距，分享成功的经验，在员工们之间形成比、学、赶、帮、超的良好工作氛围；对于公司而言，绩效公示建立起了监督机制，绩效沟通营造了学习交流的气氛，为提升团队和员工个人绩效水平起到了重要作用。

通过会议进行沟通交流

会议是团队内部交流必不可少的一部分，会议绝对不是浪费时间的无谓之举。通过会议的讨论，能够让原本悬而不决的事情“一锤定音”，消除分歧，达成共识，这样就能够提高执行环节的效率。

职场与会场上常胜的秘诀就是有备而来，无论是紧急会议，还是提前通知的会议，我们都要做好充分的准备。否则，我们很可能浪费掉整个会议的时间。

那么，在会议开始之前，我们应该做好哪些准备工作呢？我们看看华为员工是怎么做的。

如果华为员工在会议开始前就接到通知，们首先会确认两个关键要素：“when”“where”--知道了时间和地点，才能提前到达会议地点．避免迟到。确认了会议召开的时间和地点以后，华为员工会进一步确认一个要素“who”会议主要有哪些人参与，也要做好心理上的准备。