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第6章 项目控制 结果重要过程也重要（第2页）

通过对目标过程的关注，华为人能够确保每一项工作都在自己的掌控中。即使工作量再多，也能够在正确的时间内完成应该完成的工作。

不过，为了更理想地管控各项工作的执行情况，无论是在华为，还是在其他企业，项目经理都会用到一个有效的工具：甘特图。

甘特图是在第一次世界大战期间，由亨利L-甘特先生发明创造的，它主要是以图示的方式，通过活动列表以及时间刻度来形象地表示出特定项目的持续时间与活动顺序。

比如，如果我们有三件工作要做，分别是整理书架、打印文件以及搜集资料，三件任务的开始时间和完成时间都有明确的规定。如果不掌握科学的管理工具，很容易混淆。这个时候，甘特图就能够发挥它独特的作用了。

关于此三件工作的甘特图

甘特图的横轴方向表示时间，纵轴方向表示工作种类。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划（实际）所需时间、计划（实际）进程、计划（实际）开始或结束时间等。

通过甘特图，我们随时可以了解当前的工作进度是提前、落后还是正常情况，随时关注还有哪些工作要做。通过评估，可以判断当下的工作效率是否需要作出调整，以确保在规定的时间内完成整个项目。

不过，在使用甘特图时，工作种类一般不应该超过30项活动，否则就会过于复杂，不易理解。

设置合理的流程控制点

有不少的项目经理不能够执行时间表上的任务是因为他们的大部分时间都是在灭火，往往最后就成了99％的更新丧失了日程，最后就干脆没有时间表了。项目初期的时间表给项目设一个详细的时间表，定义每一个关键完成点的时间，这样能有效地在项目中期解决灭火的问题。这个比喻很简单，当大家共同包饺子的时候，会设定某人去买原材料需要花多长时间，某人拌面需要花多长时间，某人剁馅需要花多长时间，只有所有人都按时完成了任务，才可以按时吃上自己包的饺子，如果到该吃饺子的时候才发现没做完，那项目经理只有去超市买现成的速冻饺子，这样既浪费了时间也浪费了金钱，目的是达到了，但失去了原来的利益点。但如果我们规定好了时间，当买原材料的时候发现没按时完成，那其他人会帮他想办法完成并马上总结在后面的某个时段怎么能将这个时间点弥补回来，以便按时的完成，即便是最后一道下饺子的程序不能按时完成，前面所有的时间都按时完成了，那可以弥补的时间也不会太多，不至于连材料都没有，根本无法弥补。所以这是另一个问题，当你去制订目标时间点的时候，需要给项目留出足够可以弥补的时间，这也是大多数项目经理留给自己救火的救命时间，这个时间点是项目最后的救命稻草，能让项目完成，但至于能不能得到利益，就不可估计了。

华为对欧洲等发达国家市场觊觎已久。但是，华为的技术曾一度难以被欧美高端市场所接受。任正非曾说：“由于历史原因，我们在市场还处于低层次的网上，要在外国公司已然覆盖的网中，逐个争夺一个一个的小点。”于是，2001年，华为以10GsDH光网络产品进入德国，通过与当地代理商合作，将产品成功打入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。2003年，华为宣布与3、西门子公司开展两个重大合资项目，并在欧洲开展了大规模的宣传造势活动。2004年，华为为荷兰移动通信运营商TELF网络，为美国NHCH公司建设CDMA2000移动网络。自此，中国3G设备首次在欧美的成功商用。

任正非在企业战略计划中，设定了一个一个的关键控制点（小点），使其在执行计划时通过这些关键控制点准确把握计划进展状态，以控制整个目标得以实现，并最终在事实上实现了欧美市场计划的成功。那么，华为如何有效地设置这些关键控制点呢？一是对关键控制点的选择，二是对关键控制点的确定。

计划中的每一个目标、每一项业务活动、每一种程序，都可作为控制点。而关键控制点是那些对评价时间管理效率具有关键意义的因素，如企业的生产率、交工期限等。有了这些标准，才能够扩大管理广度和深度，达到控制运营、作业时间的预期效果。

华为在计划落实过程中，通过阶段性检查，及时发现问题，对于自己难以解决的问题，获取项目组成员或上层管理者的支持。例如，计划在3天之内为6位客户的系统做完检测，那么在第一天就会设立控制点，而不是检测完第一位客户的系统后，因为接下来必须通过增加人手、提高效率等方式来保证任务的如期完成。

另外，还有些优秀的员工坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况进行总结，发现和纠正各种偏差，并对计划进行调整和滚动；同时，对前期的工作时间分配进行分析，不断改进时间管理。

华为颁布了全球统一的业务流程架构。针对每个流程公司识别关键控制点和任命每个全球流程的负责人。同时，华为也发布了全球流程控制手册及职责分离矩阵，并应用于所有子公司和业务单元。全球流程责任人根据风险和业务状况，维护和确保内控的有效性。信息与沟通公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自外部的各种信息，如客户、供应商的信息；并通畅公司内部的信息传递。公司经营管理层通过日常会议与各体系和部门定期沟通，以协助制定运营导向及保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者／流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。

流程的制定、监控、落实其实是一个由面及线再到点的过程，面、线再合理，最终点的质量直接决定流程的质量。员工的执行效果是最为重要的，好比宽带最后一公里的问题，越是末端越难适配和解决。

华为哈尔滨代表处结合LTC夯实工作，针对客户诉求、公司战略、自身业务，进行分析采样，抓住主要矛盾，识别出业务痛点、制定合理目标和策略，用流程质量的方法实现优化，改进措施落实到流程的关键控制点中，抓住这些点在员工层面持续运营，让每个员工切实知道“我需要做什么？我该怎么做？

做得好会有什么奖励？做得不好会有什么惩罚？”，把人为的、经验的、短期的、偶然的成功，变为流程的、能力的、长期的、必然成功。

中国解放战争的奠定战役是辽沈战役，辽沈战役的关键点在于锦州的夺取，锦州的夺取关键点在于塔山的坚守，所以对于业务来说抽丝剥茧抓住关键控制点（KtrolPoint）至关重要。

流程即业务最佳实践途径，流程好比数字信号，业务好比模拟信号，流程是对业务这个模拟信号的抽样，抽样太粗，容易失真，抽样太细，成本太大，度的把握至关重要，比如捆绑的业务场景，监控点太少，无法掌控，监控点太多，效率太低，经过深度调查，从商务概要、客户证明、SDT决策、核销清晰、收货规范等五个维度把关，就能准确把握业务安全和效率的平衡。所以，如何准确把握流程的关键控制点？这些控制点如何能够准确对准业务？如何能抓住业务的本质实现流程化管理？这是需要我们进一步思考和探索的。

关键控制点是必须要有的，但需要注意的是，过犹不及。任正非曾在文章中这样写道：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。”

在华为，针对每一个具体的项目，特别是那些比较难以实现的目标，华为人习惯于先从最终目的开始，确定目标实现的途径及需要完成的具体工作，把总目标分解为一个个可执行的单元。将其细分成几个阶段，每个阶段为一个里程碑。通过检验各个里程碑的完成情况，实现对任务实施情况的控制。

以半年完成100万元销售额为例，我们可以将其分解成三个不同的阶段：第一阶段（1个月）完成20万元；第二阶段（2个月）完成40万元；第三阶段（3个）月完成剩下的40万元。

任务分解得越详细，执行起来维度就越小。更重要的是，每完成一个阶段的工作，我们就有一种成就感，工作压力也会越来越小。而且，通过对工作任务的细分，华为员工更容易对当下的工作进度进行掌控，并最终确定是否需要调整自己的工作效率。

王宁（化名）在华为做科研工作已有3年，对于任务分解极有经验。他说：“进行技术优化前，我通常会细致地划分目标完成阶段，制定一个个易于实现的小目标，例如，每天接受多长时间的培训或学习，什么时候可以大致了解，什么时候可以熟练，什么时候能发现技术中存在的缺陷，什么时候能够从掌握的技术中提炼出更新、更贴近用户的技术……最后确定总目标实现的时间。而在确定这个时间时，通常我会留10％的宽裕时间，以免因突发事件或临时任务导致目标无法按时完成。”

王宁就是通过循序渐进地实现一个个小的既定目标，最终实现总目标。

因此，针对一项看起来比较困难的任务，我们要学会将其设计成多个不同的节点，然后针对每个节点进行监督和控制：这样，我们就能够一步一步地实现目标，确保任务按时完成。

用里程碑切分项目

项目管理本来就存在着较大的风险，加上每个人在工作方法上的差异，使得项目管理出现问题的概率就更大了。

然而，项目经理的时间和精力是有限的，就算意识到做好过程监督工作来防止各种意外的发生，但是也不可能真正做到时刻监督工作情况。

怎么办？华为人总结了一个聪明的方法，即里程碑计划。这是一个目标计划，它是为了达到特定的里程碑而展开的一系列活动。里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，目的是控制项目进度并保证总目标的实现。

里程碑计划是基于项目展开的，只有通过了解一个项目的全貌，才能发现里程碑计划的使用技巧。因此，我们以华为公司某项目部的一次接待客户考察项目为例进行介绍。

X国是公司的重要市场，华为公司在2010年9月15日中标一个50万线固网项目（后用X项目代称），项目在2010年10月份开始实施。在项目实施过程中，客户反馈出现了交货延迟和测试出错的问题。

为了改善客户关系，重建客户信息，华为项目部决定在2010年11月2目前邀请客户公司的总经理到华为公司考察。