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第6章 项目控制 结果重要过程也重要（第3页）

接下来，有经验的项目经理肯定会想到确定这个项目的执行步骤，这也是使用里程碑计划的第一步。这样就不会盲目执行，从而避免在执行中反复修改的问题；又可以保证里程碑计划的可行性。

在确定步骤时，项目经理会找出所有完成该项目所需要的环节。如果一个人想不出来，项目团队就会进行头脑风暴。之后，项目经理会把想到的、分析的环节全部写在纸上，即便只是一个简单的思路。之后，华为人会把写在纸上的各环节整理成文字，删减重复的环节，最后用简洁的词语描述并写下来。

对于一个项目，项目经理应该缜密地思考其执行过程，才能确保顺利实现目标。

当然，所谓里程碑计划，顾名思义就是要对重要的环节进行监督，而不是针对项目的每一个环节，否则这样的方法就没有任何意义。

华为的项目经理会将项目环节中资源薄弱、业务不熟练或者是可能带来麻烦的步骤作为关键步骤。自然，这些步骤也成为“里程碑计划”的监控对象。

决定了关键环节，就要开始分配执行时间了，这是非常重要的一步。因为里程碑计划中的每个里程碑要有明确的开始和结束时间，这样才能保证各阶段任务的完成及总目标的实现。

由于完成项目的总时间是确定的，因此，项目经理应考虑好如何分配各里程碑时间，而不是探讨总时长是否合理。毕竟，项目经理要学会向过程要时间。

确定好关键步骤（里程碑）和时间后，就可以绘制里程碑计划了。例如，华为项目部门编制的关于客户考察的里程碑计划如图所示。

客户考察里程碑计划

最后，华为的项目经理要根据里程碑计划上的要求，精准控制项目中的关键环节。只有做好过程监督，风险才会大大地降低。

当然，里程碑计划并不能完全避免意外发生。如果项目经理的时间和精力是足够的，而项目工作也非常重要，项目经理大可不必冒险。项目经理应该控制好项目工作的每一个环节，才能彻底杜绝任何意外的发生。

目标管控，量化到位

要达到目标管控的要求，前提是目标应该可以量化。目标可量化，工作标的就越明确，就越有利于执行，同时也有助于工作效率的提高。时间量指标、数量指标和质量指标是目标可量化的三个关键指标。

时间量指标是指完成工作所用的时间。数量指标是指完成工作的数量，如产量、销售额、客户保持率等。质量指标是指完成工作的程度和标准。

例如，裁缝要裁剪一条裙子，首先要知道顾客的高矮胖瘦，量出尺寸才知道要买多少布料；有了具体的图样，才知道衣服的款式要求。这些都确定了，裁缝才可以估算出做好这条裙子需要多长时间。

量化指标可以进一步细化为分值、百分比，如客户满意度、产品达标率、客户投诉率等。客户对服务部门的满意度，可以通过客户投诉率来反映。例如，对客户投诉率进行周期性比较，看是升高了还是降低了。办公室起草文件质量的高低可以用通过率来测评，一次通过率是多少，多次才通过的是多少，否决的是多少等。

功能部门根据业务流程，将某一项工作细化，即分解为一个个工作步骤，并设定时间量、数量、质量指标，使之明确、具体、可操作性强。

某位华为员工的工作日记这样写道：今天我在八小时内完成300个三角铁的校正，并全部对齐。这个工作日记完整地包含了三个量化指标：时间量--“八小时内”、数量--“300个三角铁的校正”、质量--“全部对齐”。员工因此在头脑中清晰地形成了三个“量”的概念，保证执行到位。如果取消任何一个“量”，都可能出现偏差。即使是其他员工做这项工作，也可以按照它的目标要求，按时、保质、保量地完成任务，因为标准是清晰明了统一的。

目标量化到位，有利于执行者，更有利于管理者的管控，从而给员工的工作行为予以更多的指导和建议。

华为的考核数据一直都以简单明了、精确、易操作为标准。华为为了保证公正、公平的执行考核，首先要保证数据的客观性，能公正地表达出目标执行预期，并为执行提供衡量标准。

华为所有工作超过两年的员工都要进行“关于××主题”的培训，并且确保该课程结束后，所有学员的评分均在90分以上。因为有确切的数据，目标变得易于被衡量，但预设的数据和衡量标准也是可以视需要随时调整更新的，不是固定不变的。

华为绩效目标体系分解

量化目标遵循的原则就是能量化的量化，不能量化的质化。因为不是所有的目标、标的都需要，或都能够用数据来判定、用量化标准来核定的。例如，个人的工作方式、团队的士气等。

张民是华为后勤工作人员，由于他的工作是为一线营销科研人员提供后勤保障，属于服务性工作。例如，帮助出差的员工订酒店、订火车票、订飞机票等，这样的工作是难以量化的。那么，怎样衡量张民的工作质量和工作态度呢？

华为采取了质化形式：一是看他在工作过程中表现出来的努力程度，如火车票不好订，他会不会尝试其他订票方式，或连续努力订票的次数；二是看他各项工作的完成状况、服务对象反馈的情况、服务对象的好评率或差评率等。

第一个衡量标准，是看该员工是否主动工作，以及是否及时解决问题；第二个衡量标准，是看该员工对本职工作的热情度和喜爱度。

目标设定要杜绝“良好的”、“基本了解”、“优质服务”等模糊性形容词。什么样是良好，什么样是基本，什么样是优质，并不是可以统一的概念，只有将其数字化才是具体明确的标准。

数字化可以增加目标的可执行性，也可以使绩效目标易于衡量，为绩效评价提供依据。

定期听取工作汇报

项目执行过程难免会有问题出现，而项目经理不可能全程跟踪所有人的工作。比如，项目经理对于项目成员工作的进度不可能非常清楚，这就很难保证对大局有个清晰的掌控，对项目工作需要调整的地方也会反应缓慢。

这就表明项目经理无法及时获得员工执行的第一手信息。之所以会这样，是因为工作没有汇报，或者汇报不够及时、准确。

为了避免类似情况的发生，项目经理要提前在团队内部设计好工作汇报机制，定期听取他们的工作汇报。对于项目成员来说，汇报机制是对自己工作的一次盘点；对于项目经理来说，则是“运筹帷幄”的手段。

华为的一位项目经理这样回忆自己初到公司的情况：

刚到公司不久，就接手了一个重要的项目。由于华为的项目一向很紧，所有成员都加班加点地努力。我也跟他们一样，拼命工作，心想：“自己一定要做好，不能给他们添麻烦。”

经过一个月的努力，到了第一阶段集成的时候，我负责设计的系统与其他人存在很大的偏差。主管不得不召集其他人一同帮忙修正，为此多花费了一周的时间。