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第6章 项目控制 结果重要过程也重要（第4页）

自此，我在以后的工作中多花了一个心眼：遇到问题时记录下来，然后交给主管或花几分钟时间直接向他汇报。

很多项目成员在工作中遇到问题都是希望自行解决，也不向项目经理汇报，结果越忙越乱，等上级发现问题时已经为时已晚。

事实上，即便项目成员的一个很简单的决定或者工作中的一个小问题，项目经理也应该有所了解。如果任务比较复杂，项目经理更应该把控过程。

所以，工作汇报很重要。通过定期汇报，项目经理可以随时了解成员们的工作进度，也可以从工作汇报中发现项目成员在工作中的问题，便于及时作出调整。

如今，华为的项目管理者就很重视工作汇报。华为的项目成员经常被要求写工作总结、心得并汇报给上级，而且华为人也确实从中收获了不少好处。就有华为员工在自己的报告中这样写道：

作为新员工，要主动把自己所学习的知识讲出来，讲给你导师、讲给老员工们、讲给你的主管、讲给其他新员工听。因为在你讲解的过程中，可以把你的遗漏点暴露出来，便于导师和主管在今后的工作中帮助你改善。最关键的一点，你的主管非常喜欢看到你作总结，而且是主动的，因为他可以比较清楚地知道你的工作状态。

我当时就是经常给别人讲，给老员工们讲我的看法、思考方法等。在与他们的交流过程中，我发现自己的工作能力提升得很快。

后来，我也带了三个徒弟，我也经常叫他们把工作情况讲给我听，一个星期至少讲两次。同时，我会让他们定时把周总结交给我看，我帮他们改错，这样可以相互提升。

显然，工作汇报不仅让项目经理心中有数，还能够指出项目成员在工作中的不足，在改正以后不断地提升工作能力。因此，做一个聪明的项目经理就应该重视工作汇报，并制定一套工作汇报机制。

不过，工作汇报关系到项目工作执行的效率，汇报滞后或者汇报方式不正确都有可能影响到项目经理的正常工作。因此，项目经理应该首先确定好工作汇报的方式。

一般来说，常用的汇报方式有口头汇报、书面汇报、电话沟通等。每一种汇报方式都有它的优势和劣势，同时，每种汇报方式也有它的局限性。

比如说，口头汇报是最常见的汇报方式，也是跟项目经理面对面沟通。但是，项目成员不可能随时能够见到项目经理，因而会错过工作汇报的时机。而且，当项目经理正处于工作状态时，如果项目成员冒昧地打扰，显然是不合理的。

因此，项目经理要考虑一些其他沟通方式，比如提前确定一个可以随时汇报和沟通的时间段、开通一个紧急事件的汇报渠道或者设计一个每日工作汇报的表单等。通过这种方式，既能够合理安排时间来了解项目成员的工作情况，又能够避免项目成员打乱自己的工作节奏。

总之，听取工作汇报是项目控制中不可或缺的一部分，无论项目进行到什么阶段，听取工作汇报都必不可少。

以责任结果为导向

考评公正，也即做得好的考评好，做得不好的考评差。一个好的考评制度是基层员工工作的重中之重，中国人的特点是“不患寡而患不均”，大家都有一毛可以，但是我有一块，你有一块一那就不行了。因此一个好的考评制度关系到项目组的成败，甚至公司的

成败。而对于项目组员工的考评，项目负责人有相当的发言权。华为为了考评公正制定了一系列的措施。

2010年，任正非在人力资源管理纲要第一次研讨会上这样说道：“我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的缘由。无论你人格如何高大，品德如何高尚，学问如何渊博……你得到人们承认的，一定是通过一定形式表现出来的。

我们强调以责任结果导向来选拔干部，如何避免偏见和短视，确实是一件非常难的事情，它考验着各级干部。善于处理这些事情的人，就更有可能成长为高级干部。如何包容那些迟发的天才，是一件更难的事情，不然你怎么会是领袖人物呢？那些一次就将事情做好，表面上工作很轻松的员工，是潜能很大的苗子，党委及各级组织要帮助他们成长。我们要去除不能为客户创造价值的多余动作，我们要警惕劣胜优汰。”

法，是“茶壶里装饺子”，有劲没有使上。要给予他们更多的机会，通过基层的锻炼，最终希望其将优势转化为胜势。当然，前提是他们能认识到自己的问题所在，并将华为的核心价值导向始终作为自己行动的指南。毕竟业务素质的好坏最终需要用成绩来说话。不能

抓老鼠，素质再高的猫也不能称为好猫。在现实工作中，不乏这样的案例：华为有一个员工A，工作经验丰富、技术能力也较强，本拟作为管理后备干部来培养。但由于其对公司文化不认可，对任职资格、待遇的关注程度远大于对绩效的关注，个人英雄主义严重。虽有较强的业务能力，但并没有很好地转化为对公司的实际贡献，而是成了其炫耀和向公司讨价还价的资本。很显然，这样的员工就不能任用和提拔，而是安排到更基层的岗位上甚至纳入末位淘汰名单。

华为强调责任结果，从人力资源管理的角度，选、育、用、留、裁等每一环节，无不体现出这一目标导向。以招聘工作为例：华为有一段时间，招聘曾有片面追求高学历、名牌院校等误区。导致的结果就是人员成本居高不下，人岗不匹配，没有形成合理的人才梯

队，员工的期望值偏高，容易造成队伍的不稳定和人员的流失。同时，许多能力突出、有实际工作经验的人希望到华为来工作，但却因为学历等原因被拒之门外。值得庆幸的是，这种招聘标准现已得到了及时纠正。华为实行岗位责任制要的是员工的实际贡献和绩效，而不是学历或其他形而上学的东西。

华为公司对项目绩效的定义如下：绩效不仅仅是看销售额，而是看员工在本岗位担负责任的有效产出和结果。归根结底，也就是评价时要看结果，而且强调是要给客户、给上下游、给团队带来贡献和价值的有效结果。现实评价中，亮点、加班、救火等各种现象总会变幻，以上种种都不一定是错，只是需要每个管理者理解绩效的本质，多问几个问题：现象背后，实际的结果是什么？对团队、客户的贡献和价值是什么？

华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。

华为成功实施了任职资格制度，共有五大族，51类，几百个子类，基本上所有的岗位都有自己的任职资格标准。任职资格的目的是，引导有水平的人做实，让做实的人提高水平，通过学习、磨炼慢慢培养既有水平又能做实的人。标准会告诉你，在这个岗位上，要想做出业绩来，关键的行为是什么、需要的素质是哪些、要掌握的知识技能是哪些。一个人要想在职业上获得更高的提升，必须按照这个标准对照着来做。通常情况下，华为的任职资格一年认证一次，半年复核一次。这其实是华为人的自我管理--你按照你自己的标准去学习、去做，不需要主管或者公司的其他人来督促你，这是自我管理机制里面非常重要的一点。

员工可以根据这个标准自检。比如：我的c语言能力差，便可以通过iLeaming平台去学，或在工作中有意识地学习和积累。通过一段时间的实践学习，达到了1级的水平。接下来，可以向2级的标准进发。这就是任职资格的管理。

而任职资格管理的意义就在于：镜子作用，照出自己的问题；尺子作用，量出与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么方向发展和努力；驾照作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。这种透明的机制，能不牵引员工主动向上学习吗？

有人可能知道，华为的绩效管理是很残酷的。A和B+中间看起来只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距。所以，在华为绝对没有“大锅饭”，绩效档次拉得很开。

2012年8月，任正非在EMT办公例会上这样讲道：“我以前觉得公司很有希望，当年成都工程安装的新员工没有便携机，背着一背包的各种工程标准的书到山沟沟里去读，这就是华为的希望。现在什么都不明白，就大规模地外包，什么数据都工程方做的，根本就没有这个能力，凭什么拿这么多股票和工资，现在重新洗牌，要把南郭先生从这个里面洗出来。我不否定老干部，但洗出来不管职务多高都得回炉，还得学会这些东西，取得任职资格。工程任职资格需要哪几条要定出来，标准开放给大家考试，就像考托福一样，笔试考试合格了再给口试机会，口试合格能回复各种问题，证明笔试不是抄来的，就过关，给任职资格。要构筑全套的工程交付能力，但人可以不是全面发展，可以有几条职业通道，达到标准可以去做工程经理、工程监理和技术专家，拼起来就是一个工程，要加快接班人继任计划的管理。”

竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方，这就是任正非提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。

民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业做的，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共15分，必须达到12分以上，这就避免有的人一味地参加能力晋升，但是业绩做不出来。就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套，华为是责、权、利、能四位一体。

绩效管理新模式