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第7章 项目绩效 让激励施展无余（第3页）

乐趣，让成员对自己的岗位时刻保持热情，这样才有利于团队的和谐发

展，才能保证团队的稳定性，不会轻易地被改变和破坏。

华为的很多员工在刚到公司的时候，甚至还没来得及熟悉自己的

工作岗位，就被派到男一个城市或者其他工作岗位。对于员工来说，意

味着自己要重新开始，从头做起，所有的一切都要开始慢慢地了解、熟

悉。华为的这种做法就是为了调动员工的积极性，让员工不至于在一个

岗位上“沉淀”。这种做法在一定程度上确实激发了员工的斗志，也促

使员工始终保持高度集中的工作态度，以免在激烈的竞争中被淘汰。

挖掘成员的能力极限，在成员的极限范围内，最大限度地发挥成员

的优势，创造最大的价值，但是也要注意压力的大小程度，过大压力只

会适得其反，所以项目经理在给成员制造压力的时候，要注意施压的程

度，将压力控制在合理范围之内。

作为一名项目经理，不能时时刻刻地跟在成员的身后，发现成员出现

疲惫懈怠的时候，立刻出现，给成员适时的激励。激励员工不是只靠项目

经理一个人的力量就能完成的，要培养成员自我激励的能力，让他们明白

自己的责任。毕竟通过项目经理的激励是不能长久地维持下去的，只有让

员工学会自我激励，懂得自我激励的重要性，才能彻底起到激励的效果。

很多时候，员工过于依赖外部的力量，从而不知不觉中弱化了自我

激励的能力。但凡一些成功的企业家，都不是靠别人时刻的激励和鞭策

才能成功的，而是靠自己的能力和坚持，在面对困难的时候，不断地进

行自我激励，才能看到明天胜利的曙光。

每个人都有自我激励的能力，但还是要看项目经理能否给予成员有效

的指导和激励，让员工能够自主学习，自我激励，共同完成团队的目标。

绩效不达标的干部要免职

任正非在生产系统干部就职仪式的讲话上指出：“华为的干部没有终身制，从总裁到工段长无一例外。我们的队伍越来越庞大，干部水平越来越高，考核也会越来越严格。公司将建立一套合理、公正的人员评价与考核系统，不称职的干部将被免职，去从事适合他的工作；怠惰者将会被撤销职务、降低收入，直至辞退。”

任正非认为干部要踏踏实实、一丝不苟地做好自己管辖的事情。我们说，当管理者无法发挥自己的职能--带领团队达成业绩、建设团队、培养人才时，应坚决予以免职，以保证公司的长远发展。

在华为发展过程中，由于规模的迅速扩张，大量的干部被迅速挺拔上来，而公司对干部的情况却并不是很了解，个人履历可能有不真实的地方、家庭成员的情况可能也有变化。

为了满足华为快速发展的需要，任正非决定对干部队伍进行整顿，加强透明度，强调不打粮食（绩效成绩不好）的干部要下台，不论职位高低。

华为为了拓展国际业务，积极吸纳国际化人才，如聘请近100名香港员工做财务工作。在采购国际化方面，华为专门聘请了一位来自IBM的采购总监任华为副总裁一职。开始，很多华为的干部对这位“空降兵”十分敬仰、畏惧。但是，该副总裁一直无法适应华为的工作环境，也不能与下属进行很好的工作沟通和实时反馈，抱怨的人渐渐多了起来，甚至到后来因为工作争议发生过冲突。最终，这位华为有史以来第一位“洋”总裁并没有帮助华为实现预期成绩，不得已，华为只能将其悄然辞退。

还有很多像“洋”总裁一样的华为中高级管理者们，都因为不能帮华为“打粮食”，而难逃“下课”的厄运。不过华为对这种内部的干部“整理”，还是有所顾虑的，这也是众多管理者需要注意的事情。华为一方面担心员工会习惯性地把责任推卸给干部，自己无事一身轻；另一方面担心干部转嫁危机，把自己的错误转给部下，然后借口将其辞退。

对此，华为不断提倡自我批评，让错误暴露在阳光之下，让干部、员工认清自己的错误。同时，要求干部要认同能上能下，从而不断充实自己的能力，以胜任岗位工作。

华为对干部的责任做了明确的要求，以此来评价干部是否称职，并作为设计干部任免考核制度的依据。具体表现在六个方面。

（1）明确责任、目标

华为要求每一位干部都要明确责任与目标。华为认为，说不清自己的责任，不清楚工作目标的干部是无法搞好工作的。