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第7章 项目绩效 让激励施展无余（第5页）

职务轮换流程

在华为，许多主管、项目经理经常换岗，去年还是PL、PM，今天可能就是某个项目经理手下的研发人员。这使得干部为了避免被下属领导的尴尬，不得不走出舒服区，努力钻研业务，而骨干、普通员工为了保住或获得更高的职级、绩效，会更加努力奋斗。

任正非指出：“我们现在有些干部、员工都沾染了骄娇二气，开始乐道于享受生活，放松自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较。甚至，连一批创业时期打拼出来的个人英雄都没有了以往的**。”

为此，任正非提出了“全部清零”，也就是归零政策。归零政策，即所有职位层级、薪酬等级全部初始化，晋升、加薪全部从头或从零开始。归零政策是易岗易薪的策略之一。公司推行易岗易薪存在很大的风险，这种风险源于“既得利益人员”因不满待遇降低而离职，或工作积极性降低。

但归零政策将所有人放在同一起跑线上，体现了公平、公正、公开的原则，上至管理人员，下至普通员工一视同仁，这就消除了利益之争的声音。归零后，通过竟聘上岗，有能力的继续上，没能力的，跟不上形势需要的，转换岗位或下岗。

任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整顿工作会议的序幕。他指出：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，体现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！”

随后，由分管市场的华为副总裁孙亚芳带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告--一份是1995年的工作述职报告，另一份是辞职报告。孙亚芳还做了集体辞职的**演说。当市场部代表宣读完辞职书的时候，许多人眼含泪水走向主席台，台下则有人带头喊起了口号：“前进，华为！前进，华为！”

华为整训工作会议历时整整一个月，接着就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。

就是这样，华为以极大的决心和毅力，将干部、员工的固有资格全部清零，让他们走出舒服区，重新处于竞争的状态。华为市场部“集体辞职”打消了内部怀疑，为公司推行易岗易薪树立了良好的榜样。

华为的易岗易薪并不是单纯地为了惩罚员工，而是希望员工在易岗易薪之后，能够唤醒自己的耻辱心，进而激发上进心。因此，华为从两个方面执行易岗政策，一是下岗学习，二是转岗学习。

需要指出的是，华为对易岗易薪的员工也会指派导师进行思想和业务辅导；同时，易岗后的员工，人事关系也同时随岗位改变，并按照现任岗位进行管理。

此外，由于组织中的晋升岗位十分有限，难以满足员工晋升要求，对于在工作岗位上长期没有得到晋升的员工来说，易岗减少了他们的不满情绪，也在一定程度上减轻组织晋升管理的压力。

批评也是一种激励

“骂”，是一种训诫，是一种宣泄，还是一种激励。

华为的“骂”文化是狼性精神的具体体现之一，充满进攻性，直扑要害，从不拐弯抹角。一次，华为总裁任正非看了一份报告，且在上面批示了几个字：臭、很臭、非常臭！还有一次，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，阐述公司的经营战略问题，任正非批复道：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”这对受训者的打击可想而知，但是这种文化却能够植根于华为，挨骂的人，不仅心服口服，而且表现比以前更加优秀。

华为将这种“骂”文化看作负激励，它是相对正激励而言的，当员工表现优异时，管理者会给予表扬；当下属犯了严重的错误时，管理者会毫不客气地“责骂”一通，以示训诫，使其印象深刻。

非常严厉的批评，就像是在“骂人”。这种方式虽然难以被下属接受，但却可以给他们留下深刻印象。当年任正非批评华为产品战略规划的研究过于超前时道：“我们的战略规划办，研究的是公司3～5年的发展战略，不是10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活到20年，如果谁能说出20年之后华为在做什么的话，那么我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，我的道理是……”

这些不很中听的话，批评的效果却非常明显。

在华为内部还流传着这样一个故事。一次，任正非到某办事处约见客户。这个办事处主任不了解任正非生活和工作习惯，自作聪明地租用了一辆高级轿车亲自去接任正非。任正非见此情景立刻火冒三丈，训斥道：“这纯属浪费，要这样的高级车干吗？如果办事处的车不够用，我可以自己打车过去，而且你这时候更应该待办公室里陪客户。”

许多已经离开华为的人，若干年后依然还记得任正非的许多“经典语录”，并将其作为自己的“座右铭”。

任正非在华为人的眼里，无疑是一位严厉的领导，他的许多批评员工的话，华为人能够如数家珍。这些经典批评员工的话，深刻地影响着他们的人生，有的甚至成为他们的座右铭。

1．对事不对人

领导批评甚至责骂员工，一定是要针对员工、下属所做错的事，而不是针对员工本人。另外，对待员工、下属，一定要一碗水端平，不能偏心。否则，你批评他，哪怕这件事真的是员工做错了，他也不会检讨自己的行为，反而激起他的逆反心理，不但有错不改，还会变本加厉和领导对着干，从而给企业带来损失。

2．领导自身有威信

领导自身在员工和下属中要有威信，要有人格魅力，要有较强的领导能力。特别是带着员工，一路打拼出来的创业家领导，和身先士卒型领导，关爱大家的家长式领导，偶尔批评员工、下属，还是有明显的激励效应的。

批评员工其实也是一种激励方式、促进方式、教育方式。很多下属和员工就是在被领导、上司批评了之后才幡然悔悟、深刻反省。

当然，我们说的批评并不是指那些不文明的用语，而是一种严厉的教育方式，一种比较激烈的表达方式。

关于任正非的一些批评人的小故事之所以流传开来，员工并没有产生强烈的反感，就是因为这些事批评得有道理。员工在被批评之下产生了羞愧心，认识到了自己的错误和不当之处。古语云：知耻而后勇。批评有时也是一种激励，我们不妨称之为“负激励”。

华为一路走来，形成了很多独特的企业文化，例如，上面提及的批评文化等。每一种文化都有其产生的背景和成因，并在实践中汇聚了更多的含义，构成华为企业文化建设的一部分，在企业发展的不同时期起着相应的作用，在今天依然指引着华为人的征程。

用最差奖大会进行负向激励

最好的奖惩方式是让对方自我奖惩。华为意图通过的最差奖大会，唤起员工的耻辱心，让其改正错误。这实质上就是让员工自我惩罚。

管理学认为激励的最高境界是“自我激励”，也就是自己激励自己，每一位管理者都应该认清这一点。无论对员工进行奖励还是惩罚，最终目的都是让员工自己认识到自己所应承担的责任，并对此最终负责。换句话说，要通过外在的奖惩促成员工的内在奖惩，即自我奖惩。

著名的激励大师约翰·库缇斯说过这样一句话，“想要让员工按照你的意思来做事，要比你自己去做一些你不愿意做的事还要难”。

因此，一味地由管理者批评员工错误，不如让他自己认识到错误所在，从而感到愧疚。