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第7章 项目绩效 让激励施展无余（第6页）

2000年9月1日，华为召开了一场特殊的“颁奖大会”，参加者是研发系统的几千名员工，几百名研发骨干被一个个点名到主席台“领奖”，奖品是几年来华为在研发、生产过程中，因工作不认真、测试不严格、盲目创新等人为因素导致的报废品，以及因不必要的失误导致的维修后的各种费用单据等。当时每一个获奖者都面红耳赤，台下嘘声一片，任正非要求获奖者必须把“奖品”带回家，放到客厅最显眼的地方，每天都看一看。

“最差奖”大会经常、不定期地在华为举行，实际上等于一次“自我惩戒”，旨在唤醒华为员工的责任感，让他们正视错误、改正错误。

美国心理学家马斯洛认为人的需求有五个层次，从较低层次到较高层次依次为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。人类都有获得尊重、自我实现的需求，而且这种欲望是没有止境的，是在低层次需求得以满足的基础上的更高需求。人员管理的最高境界就是自我管理，让员工自主地为了自身价值的实现而奋斗。华为的“最差奖”大会就是彻底地、**裸地将员工的缺点、问题摆在他们自己面前，激发起他们的斗志，让他们实现“自我激励”。

另外，当企业发展到一定阶段，会达成暂时的稳定。人们习惯于既往的工作成绩，再攀高峰豹奋斗精神和创新的意识弱化，员工在工作中持稳而不是求变，不求有功，但求无过，这也是一种消极的工作状态。

华为在走向国际化的征途中越走越远，向国际化质量体系的要求看齐，对生产质量要求越来越高，对员工素质的要求也越来越高，同时对员工的责任心的要求更是一种对员工的考验。这时时刻保持竞争意识和创新精神就显得尤为重要。

随着华为平台化战略的实施及业务量的快速增长，每年的出货量越来越大，归一化程度越来越高，大规模召回的风险也在与日俱增，华为如果不能以自我批判的态度正视自身的问题，即持续改进产品质量，真正把质量优先做扎实，把客户满意放在心里，华为就有可能倒在高速发展的路上。

“最差奖”大会也培养了员工的危机意识，让他们不满足于以往的成就，能够将最认真韵态度、最饱满的热能和最出色的能力投入到每时每刻的工作中去。适时地进行负面激励，才能够重新唤起员工的生存意志和危机意识，从而打造永远保持活力和战斗为的优秀员工队伍。

批评不是目的，而是手段。一般说来，我们进行绩效沟通时要注意考虑员工的自尊心，如员工上班迟到，领导当众批评，往往会让员工下不来台，而背后的批评教育，员工更能够接受。华为的“最差奖”大会却反其道而行之，因为相对于正面激励，这种负激励措施更容易让员工在内心深处受到触动，从精神层面认识到错误的严重性。

人在一种持续不变的环境中容易产生惰性，但员工自己并没有意识到这个问题。就像温水煮青蛙，在舒适中消磨了斗志，等到发现危机的时候，却已经晚了。华为的“最差奖”大会，无异于当头棒喝，让员工居安思危，看到这些不合格产品，就意识到自己的工作中还存在问题，还有需要改进的地方，还有不断进步的空间，这样就能时刻保持清醒的头脑、饱满的斗志。

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，负向激励也是促进企业发展的“源头活水”。

“全员导师制”激发战斗力

每个人从实践中摸索出来的经验，都是非常宝贵的，如果能传授给他人，则是这个被传授人的幸运，可以让他的人生少走很多弯路，抵达成功的目的地的可能性大增；如果是企业生产经验，则可让公司、工厂减少巨大损失，提高产品质量及个体和集体的劳动生产率，进而提高整体的效率和利润率，对于一个集体来说，这是非常宝贵的。

《华为人》报上曾经刊登过这样一篇文章：一个生产汽车的某个零件的圈长，发现某种零件有毛刺，于是他就自己买了一把锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样零件就完全合格了。可是，等到他退休了以后，同样的零件却大多不合格，原来是他没有把自己的经验告诉别人。

这件事情却让华为领导人悟出了一个道理，每个人都有值得学习的地方，或许是他的经验，或许是他的技能。因此，华为实施“全员导师制”，即“一带一”“一帮一”，这种训练方式让新员工有更多的机会掌握更多的常识和专业技能，并迅速成长为骨干。

华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。

华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。

华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。

导师在带学生期间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱做什么用？首先是导师定期请员工吃饭、喝茶，增加沟通；帮助外地员工解决吃住安排，甚至解决情感等问题。总之，导师要在员工人职之初，给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。

下面是一位华为员工的自述：“在我进华为的第一个星期，公司就为我选定了一位导师，他是一位相当不错的40岁的工作伙伴。一次在食堂吃午餐的机会，我们坐下来讨论着在公司的工作，以及如何才能让我更快地适应工作岗位：那是令人愉快而且让我获得大量信息的45分钟。但是自从那次以后，我只见过他一次，而且时间很短，根本就没有机会向他讨教工作经验。结果，我在连续几个月的时间里都不知所措，工作也做得很差，一直到这位导师忙完了自己的工作，再找我聊工作上的事情之后，我的心里才踏实起来，工作也顺利了很多。”

2006年，任正非在亚太地区部工作汇报会上这样说道：“华为大学也要设立导师制，要由在实践中干得好的，有一定带人水平的员工担任。导师也可以分级，有十分高级的如将级，导师实行轮流制，例如一年一轮，表现优秀的导师应优先得到晋升。”

华为这一做法的意义有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加严格地要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。

1．充分利用现有平台

在华为现有的平台上积极宣传，让华为员工了解到导师制的重要性和作用，从而让员工具有主动意识，积极投入和拥抱这一新生制度。

2．提前确定导师

为了确保华为的新员工在到岗的第一天，就有导师带教，华为都会提前选好导师。有关导师的设立，华为具体安排如下：一营培训设立的是思想导师；二营实习设立的是实践导师，以确保培训全程都有导师指导。另外，师徒关系，一般不会轻易改变。

3．保证老员工接受指导

华为对因工作需要调岗的员工，或因绩效考评不佳下岗的员工，都要进行新的技能培训，由在该专业领域精通的老员工带教，学习成绩的好坏，将作为他们晋升的条件之一，华为用它来打破权力的隔阂，促使全员不断学习、不断进步和进取。

4．导师的全方位关心

华为的导师不仅仅传授专业技能和生产技能，对徒弟的生活方面也会进行指导和疏导使之能保证生活的顺畅，心情的愉悦向上，使他的心智成长，能和他的专业技能的成长同步。

好的方法需要好的制度保证。华为也为“导师制”的实行制定了相应的激励措施。

导师资格凭真才实学，不论资排辈，即使是刚入职的员工，若他的工作能力很强，也可以晋升为导师，这对新人的鼓励作用是很明显的。华为会给导师一定的补助，另外还定期评选优秀导师，优秀导师每人每月比普通导师再增加一定数额的导师费。相对于奖励措施，华为也制定了约束措施，如责任连带制。若徒弟出现问题，导师会受到连带惩罚。华为对“导师制”有明确规定：不能继续担任导师的，没有晋升资格；没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部。

华为的“全员导师制”激起了老员工的积极性，缩短了新员工的“磨合期”，使他们更快地适应新的工作岗位，提高了工作效率，也建立了员工之间和谐的关系，从而提升了团队的战斗力和凝聚力。