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好服务是最有力的营销（第6页）

IE首先强调的一点是标准化生产，即企业管理者认真且彻底地研究关于生产的每项工作内容后，制定出最佳的生产方案和营销策略，以此作为全体员工的行为准则。迪士尼和麦当劳的标准化服务就是IE管理技术的最佳例证。

与传统制造业相比，服务业的标准化同样关乎着企业的前途命运。

服务是一项由人的元素组合起来的特殊商品，每个人之间都存在差异化，只有把所有的差异都抹平，以标准一致的姿态去面对顾客，才会给顾客心中留下明显影响。标准化是让服务脱离对人的依赖，进而完成服务的自发展。即便换了服务人员，企业也都要为顾客提供一致的服务水准。毕竟，服务的目的并不是为了让顾客更好地消费，而是着眼于消费所能产生的经济效益和长期利益。

在此基础上试想，究竟什么样的服务才是最得人心的服务呢？

真正的好服务是产生于无形。服务不应该是明显地讨好。如果把所有需要借助于人力才能实现的内容，都可以让顾客轻松地实现自动化，这样做可以轻松地把服务做到顾客的内心深处。因为最了解顾客的，永远都是他自己，所以在服务中引入“自动化”的原则，给顾客最大的便利和自由，恰恰是服务的高境界。

服务终究是要建立在人的基础上的，所以一旦每个个体都可以达到专业水准，那么也就可以很轻松地实现服务的标准化和自动化了。

与此同时，商家提供服务所需要的时间应尽可能地和顾客提出服务要求的时间接近，服务的产生和被需求要实现“同期性”，即商家能够在最短的时间内提供出完全符合乃至超出顾客要求的服务。想要实现这一点，尚需要建立起一支高效、有序并且具有战斗力**的服务团队。在所有服务人员的平均工作水准都能实现“标准化”“专业化”“自动化”“同期化”等前提下，最终得到的团队合作效果才能实现“一加一大于二”的理想状态。

所有这些标准，既可以看做是对整个服务团队的要求，同时也更应该让工作在服务第一线的员工以之作为工作准则。

不论是服务行业还是制造行业，没有哪个细节是小事。一颗不合格的螺丝钉或许可能致使整场科学实验变成灾难。某一个服务人员因个人原因而造成服务上的缺失，或许会改变顾客对商家大概念营销行为的失败。

每个个人都是撬动市场营销的支点。也许你是大市场的运营总监，也许你只是一个看似微不足道的服务人员，只要站在品牌的前面，服务的概念就应该深入到每一个人的内心。服务是人的艺术，更是人的生存之道，服务品质最终要还原到以人为本的终极理念上。做好人，是做好服务的基本前提。

什么才是赚钱的服务？

在大众的直观印象中，商家能够提供的产品品种越多，就会被认为是占有更多的赚钱方式。但事实是。一家什么都去做的企业，往往什么都做不好。

美国有一家特别的汽车修理厂，它并不提供普通的换轮胎、汽车保养等服务，而是专门销售并维修、保养汽车上的某些特殊部件，如消音器和变压器等内部器材。按常理来讲，只要汽车的质量过关，驾驶员对这两项器材的需求量并不会太高。但出乎所有人意料的是，这家汽车修理厂的生意竟然非常不错。据修理厂的经理说，这是因为他们所提供的修理内容和普通的汽车修理厂完全不同，并且一般的汽车修理厂根本不会接受这两个部件的维修工作。所以在全美范围内，该厂在消音器和变压器修理方面成了专业的代名词，只要有司机发现汽车的这两个部位有问题，第一个想到的就是这家汽车修理厂。

在服务产业中有一条不成文的规定，服务领域过于宽泛并不是好现象。“万事皆通”在分工越来越细的现代社会中只会成为“不够专业”的代名词。

随着时代的进步，顾客的消费认知和消费体验也在不停改变。任何一个商家都不可能满足顾客的所有需求。完美的营销服务策略首先应该限定服务的种类和内容，然后计划如何在有限的空间中做到更为精准且完善的服务。在此基础上，对顾客的消费意愿进行有计划的引导，以更简单化的方式让消费行为变得更具有便利性和可操作性。

每个人都有到银行办事排队的经历，有时明明很简单的事情却需要漫长的排队和复杂的单据。有没有办法可以把所有的流程都简化成刷卡的形式呢？在分工更加专业化的今天，特别需要做的是把重复的工作合并化。

顾客心中排在优先位置的服务期望值往往并不是服务的质量，而是效率。

效率是决定质量印象的关键性因素。

怎样才能提高服务的效率呢？

服务本应该偏重于去研究服务对象的喜好、品位等，并根据得出来的数据去提供相应的服务种类。为了达到这一目的，商家需要针对每位顾客都能提供出不同的服务方针，即需要实现服务的“个性化”。

但在具体实行的过程中，“个性化”的服务往往是和企业的经济效益相背离的。众所周知，大批量地生产一件产品是最节省成本的模式，由此可以产生更好的规模效益。特定的服务往往要受消费人群种类和数量的限制，且生产成本更高。越是追求顾客的个别性，商家从中获得的经济效益也就越少。因此可以说，经营服务本身就是在和“个别性”做斗争。

乍一听这似乎是一个恶性循环，其实并非如此。

提供服务，是一项建立在人的基础上的艺术。但经营服务，最根本的出发点和落脚点还是脱离不开经济效益。不能够产生经济效益的服务是毫无意义的，为了解决服务和效益之间的矛盾，商家就有必要不断地把服务规格化、标准化。旅游业中经常出现顾客对行程不满而临时退改的现象，这既增加了旅行社的成本，又得不到顾客好评，可谓“赔了夫人又折兵”。但如果在行程开始前，事先花费一定的精力去根据顾客的特殊要求制定一个更加合理的行程，并和顾客签订相关协议以保证彼此双方的权益，上述问题便不会出现。当然，这里还有一个前提，就是在听取顾客的意见的同时，要与旅行社的实际情况相结合，才能形成有利于双方的服务方式。

你的服务本应更值钱

不论服务业还是销售业，都脱离不了价值规律而存在。投入大于产出，说明该项服务是一项不划算的赔本买卖；反之，回报大于付出时才能说服务是赚钱的。

想让服务赚钱，必然涉及成本问题。所有的服务都应做到去成本化，才可为获取利润提供最大可能。和普通的生产制造行业不同，服务的成本并不是购买某些零部件的花费，而是包括人力成本、时间成本、经营成本、培训成本，甚至要加上服务失败而造成的损耗。

当企业规模变大时，利润就会受到更多因素的影响。例如因为意外事件而产生服务的重复或者无效服务，此时只能由企业自身承担所有的付出，甚至会产生赔偿费用。新推出一项服务内容或者终止旧的服务方法，由此造成的资金投入和资源浪费都要考虑在成本范围内。这些意外因素产生的花费可以称之为“变动费用”。小企业的成本基本集中在“固定费用”上，但大企业为了能够持续提供优质服务而不得不更关注“变动费用”的数目。

在提供任何服务形式前，都必须留出一定的预算空间。用最终所吸引到顾客的实际数目除去提供各部分服务所需要的基本费用，再与最终的收入做比较，产生的差额才是该项服务能够带来的实际收益。

这项数据非常重要。在限定人数的前提下，通过对该项数据的统计，可以得知消费群体更偏好哪些服务内容，或者某项服务的主打消费人群的特性如何。不论是借用顾客来研究服务本身，还是借用服务来研究消费对象，这个计算方式都可以实现双重意义上的选择。如果调研足够精细，企业可以根据这项数据准确判断出顾客的消费喜好，并可以结合自身的实际情况，去更准确地推算出细分市场的概况。

回到营销的本质上，所有的投入其目的都是为了产出。在成本和收入相互制约的模式下，想要实现更多的经济效益只有两条路可以走——开源和节流。

开源，意味着在现有的服务方式和服务水准上，要实现利润更大化就需要为服务“增重”。

当目标市场已经被精准确定，服务需要以更新鲜的方式体现，才能和竞争对手相区别，并体现个性化。顾客也许记不住服务的具体细节，但他只要能想起你是与众不同的，便是胜利。无论什么形式的服务，追求的都是顾客更多、效益更好的终极目标。

节流，意味着要减少成本和开支，以更少的投入去换取更好的效益。

在这种情况下，要考虑到不同的服务种类所需要耗费的标准时间为多少。人力成本和材料成本等固定费用往往很难再有降低幅度，所以对于服务来说，时间便是金钱，用更少的时间去服务更多的顾客，也就等于可以赚回更多的经济效益。

标准化服务还催生了自动化服务。现在，越来越多的自助服务机器极大地减少了人力成本和时间成本，更大幅度减少了顾客因人工服务而常出现的不满意度。也许有人不会操作机器，但没有人会因为自己的操作失误而埋怨服务的提供者。尽量使服务简便化，推进服务的自动化进程，这是提高服务效率的好方法。

同时，自动化又反过来推进了标准化和个性化服务的形成与发展。三者之间层层递进、环环相扣，共同构成了一个可以产生更明显经济效益的服务方式。

归根结底，如何才能让服务更赚钱？答案只有一个，那就是想尽一切办法满足你的顾客，因为只有他们才是服务的最初出发点和最终落脚点。

“回头马”能产出多少效益？

万豪酒店是世界知名酒店，许多职业经理人都为能在万豪酒店得到一个办公席位而骄傲。万豪酒店每年收到的入职申请不计其数，但令人唏嘘的是，万豪酒店更愿意回聘那些曾经辞职离开公司的人。

按照一般的逻辑，某人从一家公司辞职应该是想跳槽到薪酬更好的公司。如果在其他公司发展得好，没有人愿意再回到自己原来的公司。在其他公司发展得不好，也很少有人再有脸面回来。但万豪酒店永远都会把大门向这些“回头马”打开。