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第五章控权之道 把权力牢牢抓在手中（第6页）

宗庆后央视《对话》中，很自信地回答：“大权独揽我承认，而且我认为这是做得比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”

在宗庆后看来，企业没有设置副总并不代表没有人行使副总的职能，他只是把这个职能分散到不同环节上而已，例如管理财务的部长就相当于财务副总，管理生产的部长相当于生产副总，这些主管不同领域的部长其实就在某种程度上行使着副总的职能，少了一个中间环节的副总，沟通和决策的效率反而提高了。从另外一个层面看，企业中少了副总，减少了与企业总裁之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。显然，宗庆后不希望企业中出现一个相对强势的副总，从而形成某种势力，对自己形成“；威胁”。宗庆后在很多场合都公开推崇“民主集中制”，强调民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。而中国古代封建王朝的兴盛往往与君主的开明程度有着非常直接的关系，例如“文景之治”、“开元盛世”的出现多是因为执政的君主比较开明和勤奋。但是这种繁荣的形成往往不可复制，人的因素占据绝对主导地位。

比亚迪的王传福同样是掌权的高手，在电池行业，比亚迪是狼，赶走了三洋、索尼等势力强大的日本狼。在比亚迪，王传福是头狼。他有着毋庸置疑的权力，比亚迪的每一个重大决策都要他拍板，他甚至不用与其他高层商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑香港的基金经理们说三道四。“我的决策有98％以上是正确的！”王传福认为。他说这话很是自信，因为他生就狼王的资本。他是电池行业的专家，他从本科、研究生到后来的事业，没有离开过电池，他是享受国务院特殊津贴的专家，在比亚迪，几乎没人比他更懂电池。

2000年，他不顾非议，毅然投入巨资开始锂电池的研发，很快拥有了核心技术，并于该年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。进军国际市场就把价格从日本人垄断的8美元拉到2。5美元，2年时间抢到全球23％市场。镍镉电池全球第一，镍氢电池第二，锂电池第三。此后的王传福又作了一个决策，进军汽车业，造电动汽车，造世界上第一辆F1电动车。于是，他力排众议，花3亿多入主了陕西秦川汽车。

像很多国内的民营企业一样，在这个他用了7年半时间缔造的电池王国里，他是君主。他带领他的公司蒸蒸日上，让他的管理层和员工过上了奸日子，他们对他的判断和决策足够信赖。王传福认为他要对他的王国负责，就需要一段时间让自己成为一个专家，他习惯于此。只有这样他才有把握掌控他对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找出一种方法把成本压到最低。另外一家民企老板对王传福的说法不以为然：“聪明的人到处都是，不是说一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力毕竟是有限的！”但这样的话不会进入王传福的大脑。他只喜欢技术型的人才，他愿意看到他们按照他曾经走过的路径成长，从技术型向管理型逐渐拓宽，直至二者完美结合。这体现在公司的组织架构上，就是技术和市场管理始终由王传福一人牢牢掌控。看来，没有比这种集权更简单有效的方法了。

掌权的前提是必须掌握足够的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的动态，就必须能获取准确充分的信息。古代没有电讯和高速的交通设施，信息的获取和掌握必须依靠人的传递。因此朱元璋采取的是广树耳目，建立情报网的办法。朱元璋是个多疑的人，又是个专权的人，他要掌握权力，又对其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下属蒙蔽。深谋远虑才能成大功。

成功的领袖具备了与众不同的品质，这使得他们超然脱群，光辉耀人。成功的领袖之所以伟大往往是非常注重权力的集中和领导方式的“独裁”。一个团队中，需要有核心人物、权威者，那个人就是最高决策人，形成一个企业惟一的权威，使得组织结构扁平化，对企业迅速决策，在贯彻、执行决策上可以保持高度一致，并且不会产生正副手的权力斗争。

权谋之道：

控权最终的目的是控制人、激励人共同创造更大的价值。

企业确立正确的价值观，是提升凝聚力保证权力有效发挥的关键所在。

控权不可以师出无名，营造一种健康的企业文化对现代企业非常重要。

8．对每一个人都要保持不变的尊重

人都有追求自尊的需要，企业内部的员工同样如此。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，同样也是良好互动沟通的润滑油。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过三条“行为准则”，分别是：必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。

这三条准则对公司成功所贡献的力量，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量都大。

小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该准则进一步发扬光大，上至总裁，下至传达室，无人不知无人不晓。

在沃森父子眼中，公司最大的资本是人，而不是机器和资金。IBM公司原营销副总裁巴克·罗杰斯指出，很多公司不重视自己的雇员和顾客，这是极端失策的行为。IBM不是这样，公司英雄是营销人员--IBM的大人物。

在IBM公司人人参与推销，同时，人人受到尊重。

尊重，使IBM公司的职员个个充满自信、自尊、自强的精神，使他们成为世界上目的最明确、效率最高的营销大军。

IBM可能是最早积极实施以员工为重心的美国公司。IBM的历史就是一部强调尊重、重视员工的历史。即使在最细微的小地方，也反映了这一特色。当你一走进纽约的IBM经销分处，第一眼就可看见一大块从地面到天花板的大型布告栏，贴满了各部门全体员工的相片，下面附有：“纽约的……最有特色的员工。”

IBM有许多小地方都表现出了重视员工的政策。老沃森大半时间都在各地服务，一天工作十几个小时，几乎每天晚上都在他数不清的员工俱乐部参加各种晚会和庆祝活动。他喜欢跟员工说话，他并不是个好奇的监工，却是员千的老朋友。

IBM的每件事都让员工引以为傲，这是IBM以员工为重心的政策的关键。罗杰斯就指出：“我们求好心切，追求美誉，引以为荣。”

“我希望IBM的推销员能够被人青睐，受人尊敬。我希望他们的妻子儿女为她们的丈夫或父亲感到骄傲。我不想他们的母亲当被问到孩子在哪里工作时躲躲闪闪，羞于回答。”

小沃森也说：“通过我们对人们的尊重和帮助人们自己尊重自己这样简单的信念，我们公司就肯定能赢利。”

确实，当一个人尊重别人时，他也一定能考虑到公司内外的所有人，而这种尊重别人的信念只有在行动中才能得到加强。这是IBM成功的奥妙所在。

晨星是一家在大企业林立的竞争环境中蒸蒸日上的金融服务公司，晨星的一位高级经理曾这样评价公司：“对我来说，这里就像一座天堂。”晨星取得的巨大成就应该归功于它的创始人乔·曼索托的远见卓识与领导才能。他放权给所有晨星员工，相信他们会全力以赴地下作。

乔·曼索托从不暗地审查员丁，也从不会不明不白地怀疑员工，他一贯“非常支持”他们的所想所做。那些加盟晨星前曾在其他公司工作过的员工更愿意把这里描绘为“天堂”。他们过去经常受制于苛刻的管理方式，因此他们非常感激乔·曼索托的方式。晨星审计员萨顿解释得更透彻：“我们这里最有成就的员工，都曾经在其他地方工作过，他们不喜欢那里的工作环境，那里的管理太严格。他们来这里可以做他们想做的事，或是他们认为最有效的事，而不受到猜疑。你可以冒风险，可以根据自己的判断决定事情。因为你心里清楚，如果你错了，乔·曼索托会很失望，但你的工作不会受到任何威胁。”

乔·曼索托这样解释他的管理风格：“我的态度是，我愿意与人们像在教会里一样工作，应试图通过鼓励员工充分发挥其专长，让他们的思维活跃起来。我不会滥用职权，我是委托人，我让人有充分的自主。我给人们一个战场让他们去演习，告诉他们大目标和方针政策，由他们自己决定如何完成任务。我当然也不希望以微观方式管理人。我认为，许多事可以通过这种方式解决，人们需要空间发挥他们的创造力，按他们的意愿和方式做事。我根本不可能解决所有的问题。如果人们指望我解决一切，那就是大家的问题。”

一位企业家曾说：“管理控制确实需要条条框框，但第一条规定应是尊重员工，平等对待员工，如果把第一条规定做好了，一切都好办了。”一个企业的发展基石是对员工个性、人格的尊重与对员工能力真诚、坚定的信任。只有信任和尊重员工，才能激发员工的能动性，在管理者与员工之间形成零距离的交流与相处。

尊重说起来并不难，然而，如果真要做到实实在在的“尊重”也不是一件容易的事情。一个懂得尊重的领导必定是一个睿智的领导，这种懂得尊重的品质是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。

权谋之道：

对每一个人都要保持不变的尊重。

作为一名经理人，尊重下属和员工，要从细节做起。

尊重下属是一个经理人谦逊个性和健全人格的反映，由此他也会赢得下属的尊重和信任。